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某国有商业银行省行辖内最大的二级分行刚换上一名年轻的沃行长，上一任柳行长调到省行工作，临行前柳行长向年轻的沃行长表示，去年该行的业绩不太理想，是近几年来首次辖内排名下滑，总结起来，其中一个很重要的原因就是绩效考核工作存在偏差。沃行长从另外一个规模小一点的二级分行调过来，对绩效管理的弊端深有体会，正是在绩效管理方面进行了改革，才使他原来负责的二级行取得了较好的业绩。沃行长说，国有商业银行的绩效考核是从上至下的，总行的每一个条线部门都对分行进行考核，考核指标很详细，考核力度很大，哪一个条线部门都不甘落后，因为绩效考核是他们手中非常重要的指挥棒，关系到他们部门的职责和任务能否得到实现。各专业条线部门的指标到了省行一汇总，省行行长接受到的是总行庞大的指标库。省行相关专业部门再把指标下到二级分行，二级分行依样画葫芦制定了针对各支行的绩效指标，可以想见，支行行长们也是拿到了类似的庞大指标库。“绩效指标沿着组织层级在飞，但是在每一个层级都没有与经营战略融合落地，无论是省行层面，还是二级分行层面，一直到支行，绩效指标只是透过组织层层机械地分下去了，缺少对这些绩效指标进行取舍、调整和消化的过程。关键是这样的指标体系并没有落实到每个人头上，也难以落实到每个人头上。”
当前国有商业银行绩效管理的现状
上面的例子代表了其上级组织对下级组织进行考核的一种模式，是当前国有商业银行绩效管理的缩影，反映了当前国有商业银行绩效管理的特点：
第一，绩效管理在国有商业银行管理中的作用是举足轻重的。
与有一些企业对绩效管理重视度不够不同，国有商业银行的绩效管理自上而下都非常重视，特别是近些年来，随着银行间竞争的加剧，银行的管理者不得不拿紧绩效管理这根指挥棒。某省行人力资源部的副总经理说：“因为国有银行承担着很大的社会责任，不能象民营企业和外资企业那样轻易地把不合格的人辞退，因此绩效管理就成为调动员工积极性为数不多的有效手段之一。把绩效考核与年终的绩效奖金分配挂起钩来，确实发挥了较大的作用。”
第二，总行的绩效管理政策对分行起着决定性的影响。
总行各条线的绩效管理办法，到了分行，一般只针对本行情况做稍微的调整，就会下发至下一级分行。当问及该省行人力资源部副总经理，省分行在绩效管理上如何创新时，他说：“我们主要还是看总行的，总行定了调子和框架，分行层面主要是执行。”这一方面是由于总行的权威性，总行历史上更多地在行使着管理和控制职能，众多条线部门对下面分支机构来说都是上级领导，甚至掌握着各分支机构的许多资源。另一方面是管理的惯性造成的，各分支行习惯了被动执行上级行的政策，缺少主动创新和自主经营的意识。
第三，总行统一下发的绩效指标与各分支机构的本地战略融合度不够。
前些年，由于绩效指标较少，也简单易懂一些，这种集权式的绩效管理政策下到分行，还比较容易看清楚，确实起到了调动分支机构管理者的积极性。但随着银行专业化分工以及精细化经营理念的出现，总行下达的指标越来越细，越来越多，每一个条线部门都开发了有助于完成本部门任务的指标体系。到了分支行，上级行下达的指标很多，难以兼顾各分支行的特点，分支行的管理者如果不善于主动创新，缺少结合本地战略对上级组织的绩效指标进行转化、整合，绩效考核的实施效果就会受总行政策的局限。
第四，对组织的绩效管理是核心，对个人的绩效管理缺少系统性。
国有商业银行一谈绩效考核，大多谈的是对部门、分行或支行的绩效指标，传递的压力首先由分支行的一把手承担。在每一个层面，组织的压力并没有有力地传递到每一个员工身上，存在着“重组织，轻个人”的现象。有的银行甚至根本没有针对个人的绩效考核表，有点“大锅饭”的味道，组织总体搞好了，大家都有饭吃。也有的银行在进行针对个人的绩效管理，但更多的是一种定性评价，通过综合打分评价出ABCE类员工，但效果却并不理想。甚至会有个人评分都很高，组织绩效没有完成的情况。
其实，绩效管理作为一个管理工具，本来就应该是从组织到个人的，应既有对部门和分支机构的考核，也有对岗位和个人的考核。企业推行绩效管理体系的时候都是从组织到个人全员实施的。一些商业银行偏重组织考核，缺少从组织到个人的绩效指标的有机分解的现状，分析一下可能有这样的原因。国有商业银行是从国有企业经股份制改革转变而来，国有企业的集权性较强，集体第一位，个体第二位的传统观念使对组织任务地完成更加重视。组织整体的绩效指标代表着这个组织负责人的绩效指标，必然会得到拥有绝对影响力的一把手的重视。最重要的是，这跟国有商业银行的绩效奖金分配方式有关，年终绩效奖金是在年终决算以后，根据经营目标达成的情况，以组织整体的方式逐级向下分配的。如果组织整体经营情况良好，绩效奖金的总盘子就大，组织中的个体拿到的报酬也就更多。而从组织到个人进行二次奖金分配时，往往同级别员工几乎没有太大的差异。这种分配方式更强化了银行绩效管理中偏重组织考核的特点。
为了应对越来越激烈的市场竞争，银行的管理者开始更加注重通过绩效管理挖掘每一个人的工作潜力。银行的绩效管理正在从组织走向个人，正在向系统化和精细化的全面绩效管理转变。文章开头案例中提到的柳行长就是一位在绩效管理方面有先见之明的管理者，他没有被动执行省行的绩效体系，而是根据其所负责的二级行所处地域、客户结构、市场和产品的特点，制定了清晰的经营战略目标和战略举措，并把这些战略举措转化为各部门和各支行的绩效指标，进而分解到每一个人头上，建立了确保能够支撑本行战略目标的绩效体系，这是其所负责的二级行取得较好经营业绩的重要原因。
怎么才能更好地做到绩效管理从组织到个人？我们认为应该结合目前银行绩效管理发展的四个特点，我们总结为银行绩效管理发展的“四化”。一是战略紧密化；二是设计精细化；三是数据系统化；四是实施全员化。
