德国企业如何用人留人?_组织发展_组织与员工发展_管理技术

一家只有三十多名员工的德国家族企业，每年可以做到十亿欧元的营业额。德国职业教育不追求创新，而是培养能够复制的程序性人才。德国企业不期望个体员工多么拔尖，而是每个员工在各自岗位上做到足够专业。

留德学者杨佩昌博士在福建茶商会上的讲话:

德国企业如何用人留人?

今天研讨会的主题是“创新人才”。我想了想，觉得中国的教育早已经把创新型人才扼杀了。没有了创新人才是否意味着我们没得干了呢？恰好相反，其实我们不一定需要创新人才，也许我们更需要程序性的人才。

前几年我跟《蓝海战略》的作者一起研讨，他问了大家一个问题，你们认为在企业里，一个创新人才重要呢？还是一个会复制的人才重要？大家都认为创新人才重要。他说不。“恰好相反，我认为会复制的人才重要。你们谁记得电脑的发明者是谁吗？你们记得吗？但是IBM把这个电脑这个东西发扬光大，对不对？”所以他认为一个企业里会复制的人才一定是最重要的。

我们头疼的问题，德国也曾遇到过

他的这个观点，在德国期间我就得到一些佐证。今天我想延伸一下话题，简单讲三点。第一就是德国的人才问题，大家知道德国在上世纪六十年代到七十年代经济高速发展，到那个时候人均是两万多马克，相当于一万多美元了。

经济高速发展对人才来讲会有什么挑战？大家想想我们现在遇到什么问题？首先人力成本问题。也就是说那个时候德国已经面临着人员高工资的问题了。德国经济发展了，工会很强大，工会代表员工和资方谈工资。他们的谈判还不是一个个谈，这一涨就是连带整个行业，这是第一个挑战。

第二个挑战是找不到人。为什么找不到人？因为德国从七十年代末到八十年代初的时候，那个时候已经开始人口开始负增长了。

一个聪明的办法：双元制职业教育

这两个问题都很头疼啊，但是德国解决人才问题从几个地方入手。第一个考虑怎么来降低企业的成本。在这方面，可以说德国一开始就有前瞻的眼光了。二战一结束后德国马上大力发展的是双元制职业教育。

双元制职业教育有什么好处呢？我们都知道，培养高素质程序性员工，要求他把一个螺丝放到这个地方就能发挥作用，一颗螺丝钉放在哪个地方就很好。这是我们所知道的，其实还有另外一面可能我们不知道，这样同时把企业的成本大大降低了，怎么降低法？

第一企业跟学校合作培养职业人才。

一个学生在校三四年时间，他一边在学校里实习，一边到企业里工作。比如一周有两天在校实习，三天到企业工作，这种情况就叫双元制职业教育。学生把在学校学的东西拿到企业去实践，在实践当中又提升他的理论水平。

这种模式培养出来的学生素质非常高，我是有亲身体会的。

1990年年代中期，有一家公司叫德国威岗公司。大家可能知道，我国很多公司经营的风景点的滑道，都是这家公司做的。这家公司刚进入中国时，准备在北京郊区建立一个工厂。当时，请了一帮中国工人组装生产线，结果这些工人的管理乱无章法，而且工作效率特别低。

这个工厂就高薪从德国请一个技工过来。这个技工二十多岁，一来就把整条生产线安装的程序重新编制了。我当时担任翻译，看见他把桌子给排好了，重新电焊桌子，焊好桌子，码好程序。原来大家蹲在地上焊接，现在站着在工作台上焊接，腰不疼了，工作效率很快得到提高。

一个二十几岁的小伙子，他一个人能够把所有的程序，所有工序都能规划得很合理，他能指导中国老员工提高工作效率。所以我们能从中感受到德国的双元制职业教育是相当厉害的。

那么，德国如何在为企业培养高素质人才的同时，如何降低人力成本呢？在这种双元制职业教育体系中，学生一边在学校学习，一边到企业工作。那企业支付什么呢？也相当于学费，比如一个月支付500马克。当时1000马克，相当于现在五百欧元。而德国的平均工资都是二至三千欧元，所以它变相地降低了企业在用人上的成本投入。

另一方面，来企业的毕竟是新人，如何才能保证这些人不会给企业带来麻烦呢？德国企业靠的是程序。每个人进来后，在对应的工作台上都有一个框，要具体做什么东西都非常明确，新员工根本不可能超越这个框。所以我的体会是，德国真正的核心竞争力不是创新性人才，而是程序性人才。

德国企业的留人之道

德国企业得到高素质的人才后，又怎么留住人才？要留住人才当然是高薪和良好的福利。大家都知道，德国是全世界工人休假时间最长的，工资是最高的。

德国如何做到这一点呢？我们既要看到德国企业给了员工高薪和好的福利，也要看到德国工人的敬业意识。我曾多次到德国企业参观，没有发现任何一个工位上摆放喝水的杯子。因为德国工人认为，在工作时间喝杯水都占用老板的时间了，这是不允许的。

但是每天下午四点半的时候有十五分钟固定时间去喝咖啡、喝水，那叫咖啡休息时间。除此之外，员工不会泡一杯水在办公室上喝半天。所以德国的高工资、休假时间最长是有道理的，但这不是最重要的，重要的是企业和员工的目标得到了有机的整合。

在德国，一个企业有它目标，每个员工也一定有自己的人生目标。把企业目标和员工的个人目标达成一致并且整合起来，这才是高明的老板。也就是说，员工在这个企业平台，他某一个阶段的目标能够得以实现，这是我们要关注的问题。

德国企业对企业目标与员工目标的整合之道，它是有技术、有工具、有方法的，德国这方面比较倡导的是教练式的领导。什么叫教练式领导？简而言之，它研究的是让管理者获得很深的洞察能力，来了解员工的心理状态，然后如何去引导员工去达成目标，进而实现企业的目标。这是一种特殊的能力。

中国茶行业如何借鉴
德国企业的国际化经验

我想谈的第三点就是企业国际化问题。

具体到茶行业，说实话我对中国茶叶是有点痛心。为什么痛心呢？现在大家转来转去，都是在我们中国这个小圈子里。

你们知道在清朝中期之前，中国的最大出口商品是什么？那是茶叶，对不对？英国为什么发动鸦片战争？通常大家以为是英国人主动销售鸦片给中国的，实际是是因为英国当时面临巨额贸易逆差，它实在支付不了，就只好出此下策用鸦片来抵消。因为我们的茶叶出口太庞大了，在此之前欧美国家，尤其是欧洲国家的上层人士都以喝茶为荣。

可是我现在痛心的是什么？

在德国待了那么多年，我就没发现中国的茶叶成为主流。为什么呢？这是1949年之后我们的茶叶在国际上没落了，整个茶叶现在只是在我们这个圈子里面转来转去，真成窝里斗了。

为什么原来多么荣耀的一个商品成了这个样子？如何把这个茶叶这个东西发扬光大呢？我感觉有点使命感的人，尤其商会应该发挥更大作用，特别人才是培训上要下功夫。

我在这里要特别提一下德国的短期培训。在人才培养问题上德国商会一直是发挥主流作用，短期培训基本都是由商会来承担，只是三年、四年、五年的长期培训有专门的学校来负责。

德国商会的短期培训强大到什么程度呢？它竟然让德国有些培训公司没有生意可做。比如说我知道一个情况，德国商会到了中国之后就开始搞培训，德国公司也想跑来中国做培训，可是接不到生意。德国公司就急了，跑到德国国内告状，说商会培训太强大了，以至于把我们的饭碗给抢了。

但是德国商会抢的只是培训这个行业的饭碗，它还是为整个商会会员服务的。从这里说明什么呢？德国的商会培训业务很强大，强大到企业只要想起培训，一定想起商会。它的培训还是盈利的，而且盈利又不是特别高，比学校比起来优惠得多，只有微小的盈利，它是为企业做好事，所以培训公司干不过它。

以上我分享了在德国企业国际化过程中，德国商会强大的培训体系为企业解决了人力资源问题。另一方面，在国际化过程中德国企业靠的是它的质量。具体说到我们茶叶的国际化，作为一个消费者来讲，不瞒大家说我最担心喝出里面含有农药，或者是某种细菌超标。

那么，如何才能够让大家相信呢我们的茶叶中没有这些东西呢？

如果说这个产品能够出口到欧盟去了，你在中国立马就树立了威信。因为欧盟，尤其德国对这方面的检查是最严格的，如果你都能通过它的检查，就说明你的茶叶质量在全中国应该是一流了。

所以，当我们考虑如何拓展国际市场的时候，我想有机会带大家去德国看看，到底德国企业强在哪儿？尤其我们这些做茶叶的，大家多数都是夫妻店和家族式企业。那么家族式企业实践能力最强的是哪个国家？德国。

中小企业至今还是德国经济的主力军，德国80%以上的企业是中小企业，80%以上的劳动力是中小企业供应的，而家族企业是德国中小企业中很重要的一个部分。

德国的家族企业里有很多“隐形冠军”。隐形冠军往往规模不大，但可以做到这个行业空前绝后，用我们的话来说，它基本能做到两点：第一点是叫人无我有；第二点叫人有我优。德国的很多家族企业都百年以上或者数百年长盛不衰，靠这两点。而且它虽然是家族企业，但也是国际化的。为什么必须国际化？因为产品数量虽然不多，但仅仅局限在某个细分的行业，而德国国内市场无法容纳其产量，所以只好走向国际市场。

（此讲话稿由《中国商人》杂志整理，在此表示感谢）

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