苏进：4D领导力的魅力

先介绍什么是第五力？在座的各位朋友，我非常想知道一个问题，这个问题是这样，每一位都在不同的组织不同的团队当中工作，那我想问一下您，在您 心目中优秀的卓越的团队到底是一个什么样子的？比如说每天早晨，当我们去上班的时候，我们会想到什么，听到什么，或者是看到什么，我们就觉得这个团队是一 个优秀的、卓越的团队，是我们非常向往的团队？哪位朋友能不能用几个词来表述一下，什么样的团队是您向往的一个团队。有吗？

观众1：充满激情的、有目标的，还有快乐的。

苏进：那位朋友呢？会用什么样的词来形容？

观众2：我觉得应该是价值观是一样的。

苏进：价值观是一样的，还有别的词来形容一个好的团队的？

观众3：齐心协力

苏进：齐心协力的，还有没有？大家会看到我们用这样的一些词来形容我们这样的一个团队，什么自信、团结的、激情的、齐心协力的等等这样的词来描 述我们的团队，那这样的团队是我们大家向往的吗？为什么说这样的团队是最好的一个团队，在这里我想向大家介绍一个故事，这位俊男，不知道大家是否认识，他 是美国一个著名的小提琴家，叫夏•贝尔（Joshua Bell），在2007年的时候，华盛顿邮报曾经做了这样一个小小的测试，就是请夏•贝尔先生在华盛顿地铁装扮成街头的艺人演奏小提琴，他在这个过程一共 演奏了45分钟的巴赫和舒巴特的节目。大家都知道这是非常高难度的曲目，他演奏了45分钟，并且在演奏的过程当中，使用的是一支世界上名贵的小提琴，这把 小提琴值多少钱？这把小提琴价值高达350万美金。350万美金的小提琴演奏了这么高档的节目，我相信在座的各位，如果设身处地的来想一想，这样的一个人 在演奏小提琴，您在旁边经过的时候，您会怎么样？在座各位会去看一看，对吗？其实大家都知道，到国外的街头，很多的街头的艺人通过演奏来赚钱，我们通常往 里面扔点小费，我问一下您，您会不会在小提琴演奏者的身边塞上几毛钱。我们来看一下结果：期间共有一千多人经过，但是只有7个人驻足，多少人给了钱 呢，27个人给了32美元，然而他在波士顿歌剧院的演奏每场其实都是一票难求，都达到300美元才能能够买得到。那为什么这么少人来给他钱，大家来想一 想，如果是在一个大剧院里面，如果您是一个小提琴的爱好者，他演奏您会不会去听？但是为什么在这个街头演奏的时候在座的各位不愿意去听呢？又为什么不愿去 给钱呢？这是什么原因造成的？我现把这些问题抛给大家，大家来想一想，到底是什么样的原因造成我们这样一个著名的小提琴，拿着名贵的小提琴在街头演奏的时 候，没有人愿意施舍给他钱，而在大剧院的时候300美金票，一票难求，这是一个值得深思的问题。

我再给大家说一个案例，大家都知道在美国宇航局他们曾经发射了著名的哈勃望远镜，哈勃望远镜是一个历时了15年的时间，用了17亿的美金的项 目，哈勃望远镜发射到太空中后，它要达到一个相当于从华盛顿往纽约的上空差不多300公里的距离要打一束光束，这光束要照着上空25美分一个硬币那么小地 方，清晰度要达到一个异常的要求，大家都知道天文望远镜精度要求是非常高的。但是他们把它发射上去之后，后来传回来的一些照片发现精度非常的差，我先说明 一下这个精度即使很差，也比我们那个单反要照的好，因为它是天文望远镜级别的。之后NASA(美国宇航局)调查组就开始调查什么原因造成哈勃望远镜照的照 的照片这么差，他们经过调查发现了一系列的原因。我想和在座的各位一起做一个小小的调查，您觉得会是什么样的原因造成这个照片比较差呢？其实这中间主要是 一个镜片出现了瑕疵，为什么这么高精度设备这么高智商的工程师，这些高技术的技术人员在一起做事，居然把一个镜片放错了，在座的各位您会有什么样的想法， 您觉得是在哪个地方出现了问题呢？

观众：细节上出现了问题。

苏进：细节上出现了问题，还有吗？

观众：协作上出现了问题。

苏进：协作上出现了问题，就是人的方面出现了问题是不是？那么大家有没有觉得是技术方面出现了问题呢，有没有说流程方面的原因呢，也可能有我们 自己操作方面的原因，对吗？后来他们发现到底是什么原因造成的呢？我不知道各位有没有这样的体验，有的公司会把很多工作您外包出去，比如说我们有些人力资 源的招聘工作，或者是我们一些培训的工作，我们都会外包出去，甚至说我们可以从外部采购办公用品，采购其他的一些用品，我们是甲方，外面还有一个乙方，所 以大家知道甲方和乙方通常都是什么样的一个关系呢？这个关系刚开始大家关系非常的好，因为我要从您这边采购东西，我要在这边支持您，达成您商业上的一些目 的，但是在这个过程中会慢慢的出现一个情况，这个情况就是说甲方和乙方的关系非常的糟糕，甲方会经常对乙方指责、抱怨或者会有一些的过多的一些要求。在座 的各位，如果您是乙方，刚开始的时候，我们的甲方对您的要求非常的客观，也是和颜悦色，但是他们因为工期的压力或者是预算的压力或者是其他各方面的方面， 也许是他们在自己的公司当中受了气，会把一些很多的抱怨的东西发泄到您的身上，在座的各位您作为乙方您会有什么的反应呢？高兴还是不高兴？肯定是不高兴 的，如果您不高兴的话，刚开始是不是也可能会和我们的甲方做一些的争执，但是再过一段时间，您就会沉默，是不是就会在心里面骂娘，或者最后就是一个想法， 老子不给您干了，是不是就是这样情况。其实在哈勃望远镜这个项目就是出现了这样的情况，当甲方对乙方不断的指责、抱怨，因为工期压力等等的问题造成了这样 一些情况，把很多的火发泄到乙方的身上的时候，乙方虽在工作的过程当中发现了镜片的瑕疵，但是他们就是没有一个人来告诉甲方。这就是说，我们从这个一个案 例当中会看到甲方和乙方的关系，人际方面沟通，人际方面的氛围出现了问题，造成了15年的时间，17亿美金的哈勃望远镜的项目最终流产。当然，他们后来又 花费了6000万美金把这个哈勃望远镜修好了，怎么修好了，是因为这中间有一个关键的人，待会我也会向大家介绍到。这就是我要和大家讲的哈勃望远镜的这样 的一个案例。

大家知不知道在上世纪九十年代的时候，韩国航空公司经常出事，在座各位有没有人还能回忆起，在上世纪九十年代的时候，韩国航空公司飞机出事率是 国际航空界的平均的17倍，大家知不知道，韩国是亚洲的四小龙之一，他们的技术也非常的先进，人也非常的聪明，我们中国人聪明，韩国人也非常聪明，我想问 一下大家，为什么这帮驾驶员驾驶的飞机出事率比国际航空界平均要高出17倍呢？什么原因造成的？我们脑力振荡一下，大家想一想到底是什么原因。

观众：甲方乙方的原因。

苏进：我不知道这里是不是有甲方和乙方的关系。不知道大家有没有接触过日本人和韩国人，日本人和韩国人都是非常的有礼貌，见面都会鞠躬，非常的 有礼貌。在座各位估计都见识过日本人和韩国人的礼节，但是如果他们把这种礼节完全地带到了他的工作当中，过尤而不及的时候，大家觉得会发生什么样的情况？ 大家都知道日本、韩国和中国是一样的，他们的文化受中国孔子儒家思想的影响，他有强烈的上下级的等级尊卑的制度。我曾分管过亚太区的人力资源的工作，我们 和日本、韩国的一些同事在开会的时候，往往会看到这样的一些情况，有时候老是这些主管、经理首先来开口，等他们先开口了之后下级才开口，这种气氛不像我们 有的一些组织文化的氛围，那么活跃，大家那么主动积极，当然他们也有主动积极的一面，但是他们会形成这样的一种讲话的顺序，在这样的一个过程当中，他们因 为这种等级的制度，当他们发现了上级的问题的时候，他们都不敢提出来或者都是委婉地提出来。他们的飞机也都是非常先进747飞机，有一次，那机长驾驶着飞 机，在跑道行驶的时候，副驾驶已经注意飞机正在向另外一家飞机靠近，这是非常危险的。这个副驾驶和正驾驶说“您好，好象我们的这个飞机有点偏离轨道了，是 不是要注意一点”，而机长说：“没关系的，听我的”，这时候继续向前行驶，过了一回飞机快要撞到了一起了，我们的副驾驶会怎么做？在座的各位如果你们是副 驾驶会怎么做，马上Stop是不是，但是他们的副驾驶依然很委婉，“好象不对头，要撞到了，”他们依然这么有礼貌，非常有礼节，所以最终两个飞机撞在一起 了。就是说在跑道上他们的飞机都撞在一起了，所以在天空当中也会经常会出现这样的事情，以至于韩国的总统都不敢乘坐韩国航空公司的飞机，所以说这是比较可 悲的。这样的事件持续了一些念头，后来国际航空组织就派人去调查到底是什么样的原因造成了他们这种现象，如刚才所说，原来是受儒家思想的影响。您看中国的 传统文化影响深远啊，都影响到韩国去了。

我想说的的确因为这种严格的等级的制度造成了他们团队的文化出现了问题，后来国际组织给他们提出意见，第一让他们不用韩国语进行沟通，改用英 语，大家都知道我们有时候到国外去，我们到一些非英语的国家，我们往往都会用英语进行交流和沟通，所以英语有时候代表一种平等，他们用英语让机组的人员进 行交流就是让这些机组人员感觉到非常的平等；然后他们进行了一系列的培训，比如说跨文化的一些培训，沟通协作等方面的一些培训，最终这个问题得以扭转，然 后飞机也没有出事了。从这个两个案例当中我不知道大家有什么的觉察，其实我们说在风险控制的过程当中，我们往往有两个面，一个面我们称之为硬件面，硬件面 就是流程制度体系等等这些，但还有一个面就是软件面，这种软件面就是刚才大家所看到的那样、听到的那样，我们说在这个团队当中，这些文化的东西或者氛围的 东西是非常非常的重要。

从这个两个案例当中我们有些发现，到底是软件面重要还是硬件面重要，其实相对来讲软件面比硬件面更为重要。我通过这样的案例给大家慢慢道出了我 们的第五力。大家都知道在地球上有四种力量：第一种力量我们称之为万有引力；第二种称之为弱力；第三种称之为电磁力、第四种是强力。我下面标注了，如果说 万有引力是一个单位的话，弱力就是10的25次方，电磁力是10的36次方，强力是10的38次方。还有一种力，称之为第五力，我不知道大家有没有看清楚 刚才的图片，那个图上面是什么东西啊，是一个岛，这个岛是迪拜的人工岛，我下面还有一个数字的符号，这个符号是无穷大。我们看到第五力是无穷大的一种力 量，那么这第五力是什么呢？就是环境，环境就是第五力。我们来展开讲一下，这个环境是什么呢？在这里我再给大家举一些例子，比如说在座的各位好多人已经可 能结婚了，结婚的话，男士当您和未婚妻第一次到您的老丈母娘的家里面去，见老丈母娘、老丈人的时候，在座的各位男士是不是有点紧张呢？平时和未婚妻在一起 的时候可以打打闹闹，但是见了老丈人和老丈母娘的时候我们就必恭必敬，言语肢体动作都非常的留意，是不是？我再给大家举一个例子，比如说在座的各位如果某 一天我们在飞机上突然遇到几个坏蛋要劫持我们，拿着枪顶着我们头的时候，我们紧不紧张，害不害怕？您还能和他开玩笑说“哥们，干嘛呢？”我相信在座的各位 都会用这种比较严肃的态度来对待刚才发生的这样一些场景，那这说明什么呢？这说明在不同的场合我们的行为是受控于一种看不见的力量的。大家回忆刚才我所讲 到的例子，我们刚才那个小提琴家他为什么在这样一个街头演奏的时候产生不了效益，而在这个歌剧院产生这么高的效益呢？这是不是就是因为环境的不一样？所以 说我们把环境可以理解成什么呢，那就是状态、团队的氛围、气氛磁场或者是叫做场域，就这是第五力。那么第五力是谁提出来的呢，就是左边这位老先生提出来， 左边这位智慧的长者，就是我的老师，查理•佩勒林博士，我是4D领导力的认证的导师和教练，也是从他身上学到了这门世界上著名的品牌课程，这门课程给大家 给企业带来众多的一些益处。大家都知道查理•佩勒林，他是NASA的，曾经是美国宇航局天体物理部的主任，在我们来说也是一个高官，他在NASA工作了很 多年，后来的时候到了科罗拉多大学去研究领导力，在研究领导力的过程中，就提出了4D的系统，这个4D的系统我会和大家逐步的来介绍。

在这边先和大家分享一个观点，这个观点是美国的斯特洛维奇和奇普斯提出来的，他们合著了一本书《培训不等于绩效》，刚才已经提到了到底是软环境 重要，还是硬环境重要，其实他们给出了一个鲜明的观点，就是在一个团队当中，团队的绩效和环境的相关度达到了80%，而和个人能力的关联度只占到20%， 所以在座的各位我们都会有这样的一些想法，我们到底是抓能力还是抓这个团队的氛围呢？我曾记得我辅导这样的一位经理，他是一个新任的经理，他到这个团队当 中去以后，新官上任三把火，马上进行培训，马上去解决问题，后来发现不灵，非常的苦恼，我们在探讨的时候，我说“您知道团队现在到底有什么样的问题吗？” 所以一个新任的经理我们往往犯的一个错误就是说要么您太柔和，要么太硬气了。到了一个单位去马上就开始抓这个能力的问题或者等等培训方面的问题，迟早会出 问题，所以在这个地方您还是要抓团队氛围的问题，或者是文化的问题。

稻盛和夫，大家认识吗？稻盛和夫今年已经光荣地退休了，从日本航空公司退休了。日本的航空公司是在2011年的时候破产了，当时日本航空公司问 题非常的多，所以他们多次邀请稻盛和夫能不能出来拯救日本航空公司，当时稻盛和夫考虑到年事已高一直没有答应，在2011年1月的时候，日本航空公司破产 了，当时破产的总额达到23万亿日元，是二战之后日本最大的破产案，稻盛和夫在日本政府多次的邀请下，接手拯救日本航空公司这样一件艰难但是非常光荣的任 务。他从2011年接手，到2012年的时候，就一年的时间就把日本航空公司完全盈利了，当时给它盈利是一千八百多亿日元，相当于人民币150亿，比它原 计划高出三倍；在2012年的3月期，就是在第二个年头，它的营业利润达到了两千多亿日元，大家想一想稻盛和夫功力到底在什么地方，能在这么短时间把一个 破产的航空公司盈利了呢？其实，大家都知道，稻盛和夫是比较厉害的，他是日本两家500强公司的缔造者，他把日本航空公司给拯救出来了，到底是什么原因 呢？稻盛和夫后来在他的“让日航重生的启示”文章中，写到“一般认为，对于企业来说，重要的是因素是什么呢？是资金吗？或者是技术、战略？这些东西好像是 决定企业盛衰的因素，但是真正决定企业盛衰的因素是什么呢？是眼睛看不到无形的要素，就是员工的意识，团队的氛围或者说就是企业的文化。”大家都知道在日 本航空公司破产的时候，很多员工都失业了，在职的一些员工的工资被降了，奖金也没有了，整个办公室的风气非常的糟糕，在这样的一个时刻如何拯救日航呢？还 好，稻盛和夫在平时教授的5500名企业家，这时候和他们自己企业的员工发挥了巨大的作用，他们一起来乘坐航空公司的班机，鼓动家人也去乘坐日本的航空公 司的班机，在飞机上他们还会对他们的员工进行鼓励，还给他们经常写一些小卡片，上面写一些激励的一些语言，所以日本航空公司的员工是这样说的，“跌入低谷 的时候，稻盛和夫教授的5500名盛和塾的塾生们，给予的温暖人心的、鼓励的言语真的救了我们”，日航的许多员工都这么说。在这样的一种情况下，整个员工 的风气发生了变化，心态发生了变化，整个文化变化了扭转，最后公司的业绩也就扶摇直上了，所以稻盛和夫说“这个事实，同我经营企业50余年的经验完全吻 合”。这就是我们刚才和大家分享的什么是第五力，作为查理•佩勒林指出了，第五力就是环境，环境就是状态，就是社会背景，其实，团队的社会背景在很多的地 方起着很大的作用。好的社会背景，您可以把“好人放对地方”，不好的社会背景，往往把“好人放错了地方。”好，那我们这个第五力的问题讲完了，下面和大家 分享一下如何展现团队第五力？