瞄准关键人才 培养新势力

——北京新东方学校关键人才培养计划

　　近期，国内媒体和大众纷纷热议由著名导演陈可辛执导的影片《中国合伙人》。该部影片能够在社会上引起广泛的讨论，不仅因为帅气的主演阵容、怀旧的影片格调，更因为其故事内容是由新东方三位创始人的真实创业经历经过艺术加工而来。他们的传奇故事给观众带来了关于创业、坚守和成功的人生启迪。

　　1993年11月16日，俞敏洪同自己北大的同学徐小平、王强创立北京新东方学校。这所学校发展至今，已经成为国内教育培训行业首屈一指的龙头老大，并在2006年成功于美国纽约交易所上市。其中北京新东方学校为新东方集团的发源地，也是目前集团中最大的分校。

　　北京新东方校长汪海涛介绍道：“新东方一直以来以精品课程产品行走天下。2012年，我们的业务与之前相比已经有较大飞跃。在北京地区，我们已经有68个教学点，决策层感觉到管理布局已经跟不上业务的扩大规模。因此，北京新东方需要培养一批全方位人才，支撑各区域业务的开展。”在此契机下，2012年3月22日，北京新东方学校（以下简称新东方）正式启动关键人才发展计划（Key Talents Development Plan , KTDP），为业务的发展储备后备力量。

　　定义“关键”

　　KTDP项目，首要问题在于定义K，既“关键”人才。而新东方定义“关键”主要从确定“关键”的标准和梳理关键岗位着手。

　　梳理“关键”岗位

　　要准确定义“关键”，就必须确定“关键”岗位及其任职要求，并最终确定该岗位关键人才的胜任力模型。新东方通过对全学校内职位的筛选，最终确定了关键岗位。针对每一个关键岗位，新东方甄选出1-3名候选人进行储备。关键岗位的候选人由各区域经理或部门负责人提名，再由受提名者提交相应的申请表格。候选人提交表格后，由人力资源部门进行价值观、绩效、个人发展意愿、目标岗位胜任潜力四方面的评估，并最终由校长确定进入人才池（见图表1）。

　　确定“关键”标准

　　在确定了关键岗位及其胜任力特征的基础之上，“关键”人才的标准也呼之欲出。在关键人才发展计划启动之初，项目就得到来自新东方集团及北京新东方学校管理层的大力支持。新东方与国内知名咨询机构合作，启动对公司内总监及以上高管的访谈。通过一系列的访谈，新东方了解到决策层对“关键”人才的能力、素质、资历等各方面的要求，并以此为基础确定了“关键”的准确定义标准。

　　培养新东方特色“人才”

　　在确立“关键”的标准后，培养具有符合新东方特色的“人才”这一事项就提上议程。而对于具备何种素质的“人才”才是新东方的特色人才，新东方有着系统的人才标准构建方法，以分中心高级主管为例，图表2中10项胜任力特征即为该岗位的核心素质模型。

　　该素质模型通过“战略演绎法”和“事实归纳法”确立。战略演绎法是指通过深度访谈高层领导，包括新东方学校的三位校长和各部门总监，发掘汇总在学校和部门整理发展层面下关键岗位所需的核心管理能力。而事实归纳法是指通过挑选标杆部门，总结其优秀管理者的成功经验，以分析归纳优秀管理者身上的共同性管理能力，以待推广之。

　　战略理解与执行：它的含义是指学员能够准确理解新东方的发展战略，领会战略对自身工作的重点要求，并将战略内涵推行并落实到日常的工作中。其中包含的关键特征包括：理解公司战略、工作对接战略、执行战略和战略分析。作为新东方“人才”，应该对公司的发展战略有较深理解，例如作为主管对教育市场发展趋势很关注，能在平时通过各种渠道了解行业信息。

　　责任心：该特征要求员工能够明确本质工作应承担的责任，清楚自身工作在组织中的重要性，追求工作质量的尽善尽美。其核心问题是员工是否能为了实现高水平的工作质量而付出更多的努力。其包含的关键特征包括清晰的工作认知、追求工作结果的高质量、对自身工作具有较大的成就感和对组织的认同感。新东方员工的工作所涉及的内容较广，因此需要在工作中相互帮助，与团队患难与共。

　　结果导向：指新东方员工能将结果作为衡量工作成效的主要依据。在工作中重点关注提升绩效、实现目标和产出结果。该胜任特征的核心问题是，是否将结果作为评价工作成效的核心标准。而其核心特征包括：明确工作结果、追踪结果实现情况、提升结果和结果评估。因为隶属教育行业，新东方员工对“成绩”非常看重。因此在工作中，员工需要为自己和下属制定可衡量的、挑战性的目标，并通过努力带来价值的增值。

　　客户导向：指员工能够有效响应客户需求和利益，以追求超越客户满意作为工作的中心任务。该素质特征的核心问题是，员工是否通过持续满足乃至引领客户需求实现业务的持续增长。其关键特征包括有效响应客户需求、挖掘需求、发展客户关系和创造客户价值。成熟的教学产品和教学体系，应该在各阶段满足学生的需求。因此，新东方的员工需要以学生的需求为立足点设置课程产品，设置班级。

　　协调能力：新东方员工必须能妥善利用各种人际关系和资源，合理安排各项任务，有效调动、激励和协调各方活动，获得相关人员的支持配合，实现特定目标。其核心问题是员工能否集合自身权限范围内外的各种资源从而实现特定目标。其关键特征是组织能力、资源整合能力、变通能力、积累信任能力。

　　抗压能力：指员工必须具备了解压力来源，有效应对压力和挫折的能力，能在压力状态下依然状态良好、持续高效工作，从容应对压力。其核心问题是员工的工作效果是否不受压力或挫折所干扰。其关键特征包括压力耐受、乐观积极、主动应对的能力。在新东方，经常需要与家长打交道，有时会因为沟通不畅，面临来自家长的压力，此时，员工的抗压能力显得更为重要。只有具有较高的抗压能力，才能保障课程的有序进行。

　　分析判断：指员工能根据对已有事实和资料的分析判断，把握事情本质和发展趋势，进而指导实际工作推进。其核心问题是工作方案是否建立在对事情本质的透彻分析和准确判断的基础之上。其中的关键特征包括分析能力、判断能力、推理预测、决断能力。

　　积极主动：指具有积极主动的生活态度和工作方式，在无人专门要求的情况下，付出超出一般预期和自身工作职责的努力，采取实际行动，改善或增加效益，以及避免问题发生，或创造新机会。其核心问题是员工是否在没有外部激励、要求或监督的情况下，依然积极推进工作，避免问题发生或创造新机会。其关键特征是主动性、提前采取行动、付出额外努力。例如，作为教师应该在完成正常的教研任务的基础上，收集相应的学校教学信息，拓展教学产品，研习教学技巧和突破，拓宽思路。

　　沟通能力：积极主动地选择适当的渠道，采用有效的方式与个人和组织进行准确有效的信息交流。其核心问题是员工是否通过有效沟通实现了目标。其关键特征是清晰的表达能力、换位思考（同理心）、倾听反馈和沟通意识。

　　灵活应变：指员工能根据实际情况灵活采取措施，镇定迅速地处理问题。其核心问题是员工是否能快速有效地解决问题或抓住时机。其关键特征是关注变化、快速反应和思路流畅。

　　“发展”关键人才综合能力

　　确立“关键”及“人才”的标准之后，KTDP进行到Develop阶段，即发展和培养关键人才的阶段。人才的发展需要通过不断的学习获取知识，取得业务绩效的提升。因此，新东方为关键人才的发展准备了多样化的培养模式与方法。

　　培养模式

　　在培养模式方面，采用上级主管与导师联合培养的模式。
上级主管培养——上级主管是学员培养的第一负责人，其职责主要是帮助学员制定个人发展计划（见图表3），分配学习任务，并进行及时的反馈和指导。

　　导师培养——新东方将为关键人才配备一名具有丰富经验的学习导师，帮助学员完成学习任务。导师们需要在学员刚开始接受培训时，辅助其制定个人发展计划；在学员分配到学习任务时，辅导敦促学员完成学习任务；定期向人力资源部门反馈学员的成长效果。

　　混合式的学习方式

　　新东方认为，关键人才的培养，不能仅仅依靠课堂培训的单一方式。由于新东方的行业性质，需要学习的知识与业务紧密相关，因此北京新东方学校采取混合式的学习方式，其中包括课程培训、在线学习和在岗学习（OJT）。

　　课程学习——关键人才培养的启动初期，北京新东方学校邀请校长亲自向学员讲授公司的战略和未来规划，并提出对关键人才的期望和要求。在这个阶段学员与最高决策层直接接触，真实了解自己的岗位重要性，并根据校长的要求制定个人发展计划，为以后长期发展做好心理准备。

　　在线学习——北京新东方学校通过与知名咨询公司的合作，建立相应的培训社交网络平台tita。在该平台上，人力资源部门可以对关键人才体系进行系统化管理。同时学员可以在该网络平台上获取并分享相应的培训知识，并自行进行潜力测试、性格测试等。

　　在岗培训——新东方将培训与实际工作紧密结合。切实在工作中培养学员的实际能力。例如，在北京分中心高级主管的培养项目中，新东方采取“以业务任务为载体的标杆实践参观学习+培训分享+经验总结+优化计划落地”的方式，对学员进行培训。

　　分中心高级主管发展“项目”

　　在北京新东方学校关键人才发展计划中，分中心高级主管的培养是其代表性项目。新东方的分中心高级主管相当于连锁店的店长，在新东方学校部门内的职位仅次于总监和区域经理，其工作内容较繁杂，对个人综合能力要求也较高。所以，在分中心高级主管的培养中，新东方将业务经验提炼成组织智慧，并将其总结凝炼成可复制推广的标准。

　　确定培养主题

　　北京新东方学校在部门领导的战略分析下确定了培养主题，最终确定了北京分中心主管的七大培养主题：领导力和团队管理、市场推广、服务、客户关系管理、前台咨询、标准环创和资料管理、班级设置与教室资源使用。该7个主题，与教育培训行业的实际业务紧密相关，对业务发展支持和促进有直接的作用。

　　组织经验的提炼

　　首先，新东方让北京各区域总监推荐主题实践最佳的区域中心，并将其列为标杆。这些标杆中心将总结实践的成功经验，并汇总至人力资源部门。

　　其次，人力资源部门将组织各最佳实践部门进行跨部门交流，通过分享和圆桌交流的方式，学习对方的成功经验。

　　最后，北京新东方学校将组织学习者到标杆中心参加最佳实践分享会。分享会每月一次，每次两个主题。标杆中心的部门负责人或项目执行人直接进行经验分享。分享涉及的内容十分广泛，大至怎样领导团队开展工作，小至怎样摆放植物绿化环境。

　　学习成果落地

　　在分享会结束后，学员们将被分配任务，制定一份计划书，规划将怎样改善自己的工作，将学习成果落地。在导师的帮助下，学习参与者将任务计划书的具体实践落地，转化为实际成果。导师也将提交一份任务完成评估报告，以评估学员的学习效果。

　　标杆实践中心的参观学习和关键人才的经验总结，汇总提炼了各标杆中心的优秀实践经验，凝炼了组织智慧。最终，北京新东方学校将这些组织智慧编辑成册，向全公司进行发布，最大地扩散、传播了组织智慧。同时这也促使最佳实践和优秀经验转化落地。关键人才即学即用，在尝试、实践标杆经验的过程中成长，避免了纯课程讲授带来的实践不足的缺点，为北京新东方学校的长期发展奠定了人才基础。

　　人才池 持续的人才管理

　　盘点与反馈

　　为了分析关键人才体系实施效果、各体系关键人才运行过程中存在的问题，新东方定期对人才池的情况进行盘点。盘点分为季度盘点和年度盘点，主要是对发展任务完成情况、发展目标达成情况、胜任力提升状况及准备度评估进行全方位的总结。盘点由HR协同相应级别关键人才委员会执行。在盘点结束一周后，将盘点结果反馈给人力资源部门，由人力资源部门依据盘点数据调整培训策略，进行出池管理。

　　出池管理

　　经过一年时间的培养，所有人才池的学员在经过盘点后，面临出池，这也是关键人才发展计划的整体验收阶段。所有在池人员有三种出池途径：晋升、转池和退出。

　　晋升——当在池人员达到目标岗位75%的准备度，获得部门推荐，在人力资源部结合相关因素进行综合评估达标的情况下，最终由校长确定晋升。

　　转池——当在池人员确定转换职业发展方向后，可以提交《转池申请表》，进入新人才池。

　　退出——入池人员在年度绩效、个人发展计划两个方面未达到标准，人力资源部督促之后仍然无明显改善，则退出关键人才发展计划。

　　通过基于关键岗位的关键人才选拔，以及与实际业务密切相关的人才池培养，北京新东方学校关键人才发展计划在实施一年的时间内，共储备关键人才112名，其中16名晋升为区域管理负责人，并保持了关键人才高保留率（92.8%），为北京新东方学校业务的发展培养了新势力。