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企业培训工作一直致力于达到三个层面的目标：第一，让学员学到更好的知识、方法、技能；第二，改善学员的行为；第三，达成绩效或业绩提升的成果。
对于一般的企业培训来讲，只要选择或者设计优质的培训课程或项目，就可以达成第一个层面的目的。然而，对于组织来讲，仅仅达到这个层面是不够的。因为组织希望通过培训提升学员的工作能力，使他们对组织产生更大的价值。而第三个层面的目的却很难明确显现，且绩效或者业绩提升受到多种因素影响，因此，到底培训起了多大的作用很难弄得清楚。
所以，当今企业培训工作者都在追求培训的第二层面的目标——学员行为改变。学员通过培训学习知识，并对行为产生影响成为培训管理者有影响力的一种重要标志。
影响行动改变六大因素
当今世界，信息极其发达，学习者所能够学习的途径很多，员工的平均信息和知识储备基础越来越高。但是，要把学员储存的知识转变为行动非常难。针对人的行为改变，VitalSmarts专门在行为影响力领域有多年的专注研究，发现人的行为改变需要强有力的影响，并总结出了影响者模型（见图表1）。
影响者模型概括地展示了行为的改变源于员工关键行为的产生，而关键行为的发生和持续依靠影响力的六大来源对人的作用。对于培训与学习来讲，培训管理者为员工提供培训内容，希望学员能够应用学习内容产生关键行为，从而达成绩效成果。但我们所期望的关键行为是不会自发产生的。学员本身受六大影响来源的影响，决定了他们是否产生这些关键行为。而这六大影响来源，既可能推动他们产生关键行为，也有可能阻碍其产生关键行为。在现实中，往往阻碍的来源多，推动的来源少，因此致使行为改变极为困难和罕见。
影响力六大来源
我们不妨以面授培训为例。通过面授课程，我们希望学员产生的关键行为是参与培训，并且把学习到的方法应用于工作（见图表2）。对于影响者模型中影响力六大来源矩阵中的每个来源，我们可以逐个分析到底哪些是正面影响，哪些是负面影响。
第1象限的影响力来源是“个人—动力”，代表学员自己有没有动力做关键行为。一般情况下，学员没有迫切的意愿去做，并且人都有路径依赖，不习惯改变。
第2象限的影响力来源是“个人—能力”，代表学员自己有没有能力去做关键行为。一般的培训就是解决这个问题的，我们通过培训赋予学员能力去产生行为应用于工作。
第3象限的影响力来源是“社会—动力”，代表学员周围的社会关系是否让学员有动力做关键行为。一般情况下，学员工作中的社会关系就是上级领导和同事，学员的行为改变需要过程，短时间内会有不适应和些许效率下降，而领导和同事没有耐心等到行为改变产生正面改善。
第4象限的影响力来源是“社会—能力”，代表学员周围的社会关系是否有能力支持学员的行为改变。培训中的学员虽然学到新东西，但是一旦回到工作岗位，他会发现周围同事和领导依然还在用老一套在做事，他们不能配合和支持学员想要改变的行为。
第5象限的影响力来源是“系统—动力”，代表学员所处的系统环境是否让学员有动力做关键行为。大部分情况下，培训无法产生这方面的动力，对于学员，学不学、用不用都一样。有了关键行为也没有奖金或升职，没有关键行为也没什么损失。
第6象限的影响力来源是“系统—能力”，代表学员所处的系统环境是否有能力支持学员的行为改变。针对环境，很多培训管理者在课堂中把环境布置得很棒，非常适合学员思考、练习和交流。但是回到工作中，学员失去这种环境，很容易把培训中学到的内容忘记，更不要说应用了。
通过上面的分析我们看到，培训对于学员来讲影响力往往很小，最多占1/6（见图表3）。仅利用培训课程就想要改变学员的行为，是不切实际的。
塑造正面影响力
如果想要真正让学员产生我们期望的行为改变，产生高培训价值并赢得尊敬，我们就必须想办法让影响力来源矩阵里的六个方面尽可能多地变成正面的。据调研统计，六大影响力来源中，如果能够塑造四项正面的影响力来源，那么行为改变的效果可达十倍。图表4中是一些有效的影响办法：
第1象限“个人—动力”：可以应用能力测评激发学员的自我认知和学习需求。最好选择对培训更加迫切的人群作为培训服务对象，比如新任或后备人群。
第3象限“社会—动力”：与学员的上级领导达成共识，使其了解学员的学习，并予以支持。如果能够结合导师制更佳。
第4象限“社会—能力”：可以对导师给予培训支持，让学员的上级胜任导师角色。如果能够让学员所在团队一并参与学习，那么能够让整个团队都对行为改变都认同并能够相互支持。
第5象限“系统—动力”：与HR其他单元联系，使得学员的学习与任职、晋升相联系。
第6象限“系统—能力”：创造提醒和支持的环境，使培训所要塑造的行为能够反映在学员的工作环境当中。
