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全球人力资源管理界普遍有一个共识，那就是人力资源从业者必须成为业务部门和CEO的战略合作伙伴。通用电气（GE）前CEO杰克·韦尔奇曾说：“人力资源负责人在任何企业里都应该是第二号人物。”但是在中国，绝大多数企业的人力资源负责人都做不到这个程度。那么GE是如何做到让人力资源负责人成为第二号人物的？答案就是行动学习。杰克·韦尔奇还曾说：“通用电器向全世界宣布，行动学习是GE成为‘全球思想、快速转变组织’的主要策略。”而人力资源从业者扮演的就是行动学习促动师（facilitator）的角色，这个角色可以让培训直接产生绩效，让人力资源工作真正成为战略转型的助推器。
挑战性目标 刺激行动学习
让我们首先来看一个行动学习的案例。G银行是一家大型国有银行，在某省下辖13家中心支行，每家中心支行下辖几十个二级支行或营业网点。王行长原是G银行天河中心支行的行长，也是行动学习的支持者。由于王行长引入行动学习，天河中心支行的业绩在总行业绩排名中一直保持在前列。2013年王行长调任白云中心支行，而该支行的业绩在2012年在总行的业绩排名中列倒数第一。
为扭转白云中心支行的颓势，王行长到任后立即准备启动行动学习项目。在前期调研中我们发现，该行员工年龄普遍偏大、学习能力偏弱，更关键的是，因为白云中心支行2012年在总行业绩中排名倒数第一，2013年一季度业绩下滑幅度又是全行最大，员工士气普遍低下，学习意愿低。
在王行长的推动下，2013年3月28日，行动学习项目启动会正式开始。在启动会一开始，王行长特意安排了G银行天河支行的三位管理者上台分享行动学习经验。在分享中，三位管理者讲述了他们参与行动学习项目的心路历程。在参加行动学习的初期，他们都比较有抵触心理，最初怕参加行动学习占用工作时间；后来发现行动学习的内容大都与工作相关，以为是领导故意施加工作压力。不知不觉一年过去了，他们看到了行动学习项目的成果：大多数团队超越了原来的目标，取得了好的业绩成效；有十多位参与者在此过程中得到了升职。最后三位管理者的总结是：行动学习就是“痛并快乐着”。
来自身边人的分享感染了白云中心支行的同行们。在启动会上，促动师问大家：“我们今年行动学习的目标是第几？”大家回答道：“第一！”但是在场的所有人都明白：这是一个极具挑战性的目标。
杰克·韦尔奇在总结GE行动学习成功经验时曾说：“当组织目标定得很低时，人们会朝着目标更努力地工作。但是，当组织目标定得很高时，人们就不得不后退一步，从根本上重新想一想，如何实现目标。”所以，“群策群力（Work out）”的威力就在于，它能促使组织重新思考它要做什么。因此，行动学习需要挑战性目标，挑战性目标是领导力发展的关键要素，人的成长本来就是要“痛并快乐着”。
跟进辅导 促成团队合作
行动学习启动会确定了挑战性目标，并进一步引导大家大规模地分享愿景、建立积极情绪、看到同一幅图画（分析现状达成共识）、做出承诺、团队共创形成策略模型、制定可执行计划并分工明确责任到位、领导现场拍板批准方案。
但是，大部分行动学习项目在启动会工作坊结束后，就无疾而终。也许行动学习启发了大家的学习热情，但是这种程度的行动学习不能说是成功的，至少不能说是完整的。
因此，行动学习的周期性跟进辅导至关重要。按照GE的标准，一个行动学习项目的周期一般为4~12个月。在这个过程中，每月一次的集中辅导是必须的。辅导的基本内容是持续的城镇会议（即现场汇报PK）、现场解决问题工作坊、微课程等。
行动学习包含两条主线：心智改善线和问题解决线。心智改善线重点提升的是管理者的反思能力，这也是行动学习的关键，没有反思就没有真正的学习，也不会有真正的组织变革和业绩突破。但反思并不是一件容易的事，它常常受到来自自身的抵抗。美国心理学家阿吉里斯就曾说：“防卫性心理使我们失去了检讨自己想法背后的思维是否正确的机会。”
人在遇到困难与挫折的时候，为了避免内心过度痛苦与不安，会在心理上习惯性地、无意识地、主观地修正个体与现实之间的关系，从而解除痛苦，进行自我保护，这也被称为“心理防卫机制”。通常的心理防卫有两种表现：有些人是不敢或不愿说出自己的真实想法，怕受到攻击；有些人会觉得自己比别人知道得多，一味维护自己的观点，只想让对方让步。这两种表现都阻碍团队学习，不利于团队发展。
所以，在跟进辅导中，促动师既要带给大家好的反思工具和方法，又要通过好的流程设计在组织中形成坦诚开放的氛围，引导大家打开心扉，引导团队合作发展。
因此，促动师的价值就在于能将组织的难题变成行动学习课题，通过一套理性（解决问题）与感性（心智改善）兼具的流程帮助参与者行动、学习和成长，并最终实现组织目标。
