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以终为始，就是以预期的结果作为行动方向。在业务绩效改进历经立项、取样、建模和复制四个环节后，项目的结果是否跟我们预期一致呢？这需要进行细致的评判，即验收。
业务绩效改进的验收环需要节关注三个方面：业务部门绩效状况是否有改善；绩效改进项目目标是否实现；改进过程的方法、工具是否可以标准化。
初始现状改进评估
常用的初始现状改进评估方法有两种，一种是对照组法，另外一种趋势线法。
对照组法
通过选取绩效水平差不多的两个小组进行为对照，一组采取绩效改进措施，另一组则没有。需要特别注意的是，除实施绩效改进动作外，两个小组在绩效改进期间要保持高度的一致。有研究显示，分组测试的方案有时也不能测出真实的培训效果，因为会出现“霍桑效应”——受训者可能因为有机会参加培训而积极性高涨，工作绩效得到提升，但这与培训本身的关系并不大。为避免这一误差的出现，学者所罗门（Solomon）设计了“所罗门四小组”法（见图表1），通过增加对照组的数量，尽量减少测试误差。
趋势线法
此种方法在绩效改进过程中和改进后均可应用。该方法与对照组法的原理类似，但在使用过程中可针对相关指标（业绩、回款率、员工满意度等）进行阶段性和结果性评价。趋势线法要求收集在实施业务绩效改进前，改进对象过去一段时间（通常为3~5个月）的业绩状况，依据过往的趋势（假定在原有状况不变的情形下）描述出在绩效改进时间内的相关指标的变化，然后通过与实施业务绩效改进后的对比，分离出业务绩效改进工作带来的绩效提升（见图表2）。
项目目标实现评估
一提到对培训项目的评估，大多数培训工作者耳熟能详的是柯氏四级评估，也就是常说的反应评估、学习评估、行为评估和成果评估四个层级的评估。随着企业对培训效果评估的日益重视，柯氏评估模型已成为企业培训效果评估的主要标准。
国际绩效促进协会（ISPI）一直坚信“评估在绩效技术和所有组织的持续运行中起着至关重要的作用”。绩效改进/HPT模式的创始人之一马克·罗森伯格（Marc Rosenberg）认为，“评估应该融入绩效改进过程的每个阶段—绩效分析、干预措施的选择和设计、开发、干预措施的实施和评估”，而不是事后添加的一次性事件。
在柯氏四级评估的基础之外，还有投资回报率评估（ROI评估）。ROI评估被认为是柯氏四级评估之后的第五级评估，它将结果评估细化或者深化为货币的形式，表现出项目给组织带来的收益。ROI的计算需要计算各种因素的影响，包括反馈因素、学习因素、实施因素、效果因素等。
在特定项目的实施过程中，我们要对数据信息进行监控，按照级别对其进行分类。图表3是一个完整的、系列的投资回报率方法模型。第一步分析步骤是检验解决一个问题或者利用一次机会的成本，下一步是确保此项目同一个或者多个业务评估因素相联系，然后通过提问来审查工作的性能需求，在审查完工作性能需求后，通过提问来审查学习的需求，最后一步是确定解决方案的结构。
绩效改进过程的标准化
业务绩效改进是一项系统工程，正如菲利普斯先生在《利润圣经》一书中所说，鉴于成本问题，并非所有的项目都需要进行五级评估（ROI评估）。所以在每一个绩效改进项目投入了大量人力、物力和财力后，及时的总结和标准化，为后续项目和工作提供借鉴指导非常有必要，同时这也是沉淀组织智慧的必需手段。
通常，这一过程分为总结和标准化两个步骤。一是针对实施业务绩效改进过程中优秀的经验进行总结，对过程中失败的经验进行反思；二是对优秀的经验进行标准化，应用到组织的流程中，成为大家工作的标准，保持组织流程的持续改进。这些总结和标准化的素材都来源于过程中的点滴积累。
总的来说，业务绩效改进的验收分为过程验收和结果验收，这两点是相辅相成的。通过对业务绩效改进的过程和结果进行有效的评估，项目的成果能够被量化，同时主管部门的工作也能够显性化，做好了以上三点，一份漂亮的报告就可以很容易地呈现给业务部门和公司相关领导了。
