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企业的发展过程与人生的成长过程极其相似，都需要持续面对和解决那些在特定阶段无法回避的问题。而这些问题则可以被概况为两类：技术性问题和适应性问题。技术性问题是已经知道如何应对的问题，相关的知识已经被吸收，并有相应的流程指引该做什么和怎么做，比如遵循电视机说明书来操作电视。适应性问题是还不知道如何应对的问题，比如孩子如何度过青春期，妇女如何应对更年期等，都属于需要逐步适应学习的过程。
领导力培训中经常遇到的困境是"适应性"问题的应对。"问题很清楚，但是解决方案并不清楚"这就是适应性问题。譬如，心脏病患者就医，医生即使脑子里有解决方案，还需要病人配合才能有效实施治疗方案。病人恢复情况，更大程度上取决于他在多大程度上为自己的健康承担起了责任，做出了适当的生活上的调整，也许要长期服药、锻炼、节食，或者减轻压力。解决问题的责任是医生和病人共同的。这个过程是技术性问题与适应性问题的混合。但更困难的是适应性问题。问题本身并不能清楚定义，医生的脑子里也没有解决方案。不管是界定还是找到答案，都要求进行适应性的学习，而且从某种意义上说，病人的责任大于医生的责任。慢性病和即将到来的死亡常属于这一类。可见，解决适应性问题的关键是"适应性学习"，这种学习不是单向的学习，而是双向的学习。
一、领导力培训应关注适应性问题而不是技术性问题
在领导力培训中，如果把适应性问题当作技术性问题来处理，就是误导，而不是领导。 还是用医疗上的例子来做类比，如果我们认为难以治疗的癌症晚期病人的主要问题是癌症，这就是一个误导，不但没有用处，而且逃避了现实，转移了大家可能本该用在以下方面的注意力：尽量让病人过好余下的日子，考虑病人去世后子女的需求，让病人的亲属和朋友做好准备，完成有价值的护理工作。然而，现实情况下，无论是医生还是病人，通常不会区分技术性问题和适应性问题。面对残酷的现实，病人（需要培训的人）不仅不想调整和改变自己，反而使期待权威给出良药创造奇迹把它们从病魔的手中拯救出来。病人期待答案，而不是理清问题。医生在病人的这种期待中，也把注意力集中到了技术性问题上：找到长生久世的良药。请记住，真正的领导力，是动员人们直面残酷的现实，进行适应性的领导工作。
二、领导力培训关注的是领导"活动"，而不是领导职位所赋予的"权威"
适应性培训中要解决的核心问题"不是你有没有领导力，而是你有没有发挥领导力".在传统的组织中，人们常常认为领导力与权威的职位密切相关；但是，随着组织变革的日益盛行，扁平化组织甚至无边界组织大行其道，领导力已不再是领导者的专利，它已经成为每个人都可以通过学习和训练而拥有的能力。领导力不再意味着你有什么样的头衔，而是你真正能为组织做什么。在不同的职位上都可以领导，总统可以领导，职员也可以领导。权威是领导力的重要资源，但是也可能成为发挥领导力的限制。
三、技术性问题依赖权威，而适应性问题则需要真正的领导
在传统的组织管理中，领导控制着组织流程的执行权，他们告诉人们做什么和该谁去做。换言之，他们掌握着技术性问题的终极答案，所以他们拥有绝对的权威。然而，随着市场的变化日益剧烈，很多新问题用已有的技术无法找到解决方案，这些新问题困扰着很多领导，需要他们更加耐心地去适应新的形势与变化。可见，适应性需要真正的领导力，原因十分简单：因为权威已经不能给出答案。事实是，很多权威假装知道答案，结果是一败涂地，反而成了领导力发挥的巨大限制。当权威给出虚假答案的时候，既浪费了大家的时间和精力，也转移了大家想要努力解决问题的注意力，等到大家回过头来清算之日，可想而知是一种怎样的境况……
总之，适应性领导力培训是大家一起来学习和适应，而不是只有领导者在学习和适应。培训中我们力图让与问题相关的人都感受到压力， 并且承担起责任。我们既着眼于长期的效果，也关注短期的进展。因此，我们在制定培训计划的时候，总是把培训学员的适应性能力作为长期的目标；同时我们也帮助学员在短期的工作任务上取得适应性进展。
哈佛大学的领导学专家罗纳德。海菲兹（Ronald Heifets）认为领导力是用来解决适应性问题的。他说："我的领导力观点围绕两个关键的区别而组织起来：一是技术性问题和适应性问题的区别，二是领导和权威的区别。"
