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下面七条永恒的、但是也是没用的策略总是会不时地沉渣泛起，令人厌烦。
在一些公司里，它就像是发条。每隔几年或者一段时间，行政套房里的某个人就会觉得让企业变得真正有效率的关键在于是用一种新的方法来管理人。
你也许觉得，管理时尚之所以流行是因为它们是某种新的东西。但真相恰恰相反，它们之所以会流行是因为企业觉得这些已经拥有几十年历史的理念是灵丹妙药……于是一家、一家又一家的企业前仆后继地冲了上去。
时尚一：最佳实践
几十年来，管理学者们坚持认为模仿现在已经成功的现存企业的策略和战术会帮助企业变得成功。这种策略只有一个问题：就是它毫无作用。
最成功的企业——苹果、可口可乐、IBM、宝洁等等——往往都是独一无二的。对于他们来说有用的策略不见得会适用于其他行业的企业，也不见得会适用于规模更小的企业。
更糟糕的是，在这样的书里推荐的“成功”案例的企业往往是巅峰已过。“最佳实践”的精华书籍《In Search of Excellence》就是一个非常典型的例子。书中提到的绝大部分公司在书出来之后都表现得很糟糕。
时尚二：六西格玛
六西格玛更像是一种卡通崇拜而不是一种改善事务的真正尝试。它根据人们掌握六西格玛方法的程度授予人们不同颜色的“腰带”(这很像是空手道里的做法)。
结果是这些高高在上的“有腰带”的专家在公司里走来走去，假装自己对于别人的工作懂得比真正做这些工作的人还多。随之而来的是无休无止的会议，很少有效果，甚至根本没有任何效果。
实行六西格玛的企业通常会比他们的竞争对手做得更差，原因并不难理解。你能指望大腹便便的经理们带上小小的彩色腰带就像电影里神奇世界中的李小龙吗?
时尚三：商业流程再造
BRP的理论意义在于：1)建立了跨部门的团队，将原来分割的职能变成完整的跨部门流程;2)将企业职能进行整合并加以合理化。3)等等等等。
哎呀，我是不是在说BRP理论的意义?是我不好。我的意思是说这种理论完全就是穿着短裙的狗屎。
对企业正在运行的基本流程进行改造就像是对你正开在高速公路上的汽车进行重新设计和重新装备一样。这就是为什么“再造”会变成了“裁员”的委婉说法的原因。
时尚四：矩阵管理
这个理念的核心是拥有相似技能的人应该“聚集”在一起进行工作分配。例如，工程师们应该向工程经理汇报，但是当他们在项目中工作的时候，也应该向项目经理汇报。
结果是可以预见的：一场无休无止让人虚弱的地盘之争，每个经理都希望被认为是“真正的”经理，每个人都竭尽全力地努力争夺，甚至不惜节外生枝，只是为了证明他们才是那个真正说了算的人。
因为这个系统创造了更多的经理，整个企业迅速地变得头重脚轻。管理完全变成关于谁应该在什么时候做什么的争论，无休无止。
时尚五：共识管理
共识管理通常被看成是层级组织内部“自上而下”决策方式的替代品。从理论上讲，重要的决策是通过组织里的每个人同意之后才做出的。
因为在决策过程中每个人都有发言权，每个人都可以否决决策。结果是只有完全无害、而且维持现状的提议才会被通过。艰难的决定——哪些可能会激怒某些人的提议——则很有可能会被弃之一旁。
当做出了艰难的决定之后，他们会陷入所谓的“艾比利尼悖论”之中，一群人会全体同意一项每一个个体都不喜欢的决议，因为没有人愿意反对集体的意见。
时尚六：核心竞争力
这听起来像是不错的建议：专注于你的企业比别的企业更擅长的一件事。这将使竞争对手难以模仿你的策略，也避免了你的企业将时间浪费在做自己不擅长的事情上。
不幸的是，和企业里的人一样，企业也通常缺乏自知之明。结果是，它们很少知道自己真的擅长什么，经常会相信自己在某些领域非常出色，可是事实上却往往平庸得惊人。
更重要的是，核心竞争力让企业固守在以往成功做到的事情上，因此也就更难适应变化的环境。
时尚七：目标管理
在进行了管理层收购之后，你在企业内定义目标，管理层和员工们同意这些目标。然后你就将员工的实际绩效和商定的目标进行比较。
从表面上看，这种想法没有任何不对。但是，当人们把原本应该非常简单的事情都落实到纸面上的时候，这种做法就成了噩梦，所以它也就变成了一种时尚了。在这种情况下，规划和评价工作花费的时间甚至超过了这项工作本身。
更糟糕的是，将目标清晰地定义出来——基于大家对它的理解——会让企业和个人在遇到意外情况的时候很难改变做法。
