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想让CEO看到HR的价值，必须成为能说HR和内部顾客双边语言的专家，除了强化和活用人才发展领域知识、技术，也要勇于参与业务部门的会议和重要活动，熟悉管理或业务语言。
CEO在金融风暴中学到的课题
数年前美国金融风暴席卷全球，为无数企业带来前所未有的梦魇，然而，从另一个角度思考，危机总是伴随着契机。金融风暴期间能幸免于难，最后坚持活下来，甚至转型成功的企业，几乎都善用了HR或训练发展团队在关键时刻提供的专业支持，提出对接新组织策略下相应的人才或学习策略。
这让无数CEO从金融风暴教训中，深刻领受“人才资本”在关键时刻能否落实组织策略对企业的重大影响。
HR的专业如何衡量？
记得去年底受邀到云南企业家大讲堂演讲，演讲前的餐会中，另一位演讲嘉宾，一位已退休的中共政府官员，餐叙时和我聊到人才问题。谈话间，他感叹，“虽然中国目前是全球人口数最多的国家，可惜，人多不等于人才多。虽然大家都知道培养人才很重要，但是因为人才培养没有科学化的方式或标准，大家只能凭感觉培养，你说怎么会有效呢？老是培训、培训、培训……培训了半天，你看过有效的吗？全是浪费时间、浪费钱的事，没有用的！”听完这段话，我只能用血脉喷张来形容我当时的状态，当然，我不是第一次听到这样的言论，但是，每每听到有人这么评价我的专业或HR专业时，我实在无法克制这种激动和难过的感觉。
HR专业在先进国家是多么受到尊重的一份专业岗位工作，CHO（首席人才官）和CLO（首席学习官）在许多成功企业中扮演举足轻重的角色，杰克。韦尔奇在一次公开演讲中提到，“他走到哪里一定要带着他的CHO或CLO，他才会感到踏实。因为他是一个随时可能想到创新策略的人，当他想确认这个创新策略有没有机会实践，他必须向他的CHO或CLO确认他的人才梯队能做到吗？如果目前做不到，需要多少时间把人才准备好，来落实这项策略？”
造成东西方高层或企业家对于人才问题，有如此南辕北辙观点的主因，我想和东西方企业发展历程，以及人力资源发展专业在高校系统的成熟度有直接关系。在我1995年进入美国马里兰大学攻读人力资源发展硕士学位时，这个专业已经存在美国的高校体系至少10年以上；然而，放眼两岸三地高校体系，拥有人力资源发展科系的高校，加起来10所都不到。自我从美国回到亚洲投身人力资源发展工作以来，无数次看到自己和许多HR朋友在高管不够认同、不太理解人才资本的环境中，仍需要坚持完成交办任务的那股毅力，我真的忍不住想对所有从事人才发展工作的HR朋友们说一声“大家辛苦了！”
幸好，苦日子熬出头了，经历金融风暴的许多企业家和经营团队，总算从企业存亡的魔鬼训练中承认“人才资本”的重要价值，HR朋友们也从过去的失败经验中印证，培训不过是众多人才发展手段中的一种，为培训而培训、跟着市场流行趋势盲目安排培训，最终都抵不过总经理的一个问题“这个培训为我们组织带来什么具体的贡献？”
树立HR专业地位，我该做些什么？
在国内高校仍无法有效为HR经理人提供成熟、体系化人力资源发展高等教育的前提，而经营团队日益倚重HR团队成为事业伙伴的压力下，HR经理人更应懂得善用日常工作，有针对性地创造自我专业提升的机会。想让CEO看到HR的价值，必须成为能说HR和内部顾客（经营团队、业务体系）双边语言的专家，除了强化和活用人才发展领域知识、技术（例：胜任力素质模型、行动学习技术等），也要勇于参与业务部门的会议和重要活动（例：月度、季度会议、市场活动等），熟悉管理或业务语言（例：财务报表、公司战略目标、参加MBA研习班等）。
当HR经理人能明白经营团队、业务部门落实战略所面临方方面面的挑战时，也是HR单位真正成为CEO不可或缺左右手的时候。
