手机版|
二维码|
“人力资源管理要顺应时代潮流，如果没有创新、没有与时俱进的精神，最终会被拍在沙滩上。” 石药集团有限公司e-HR项目负责人达兰花总结了自己的实践心得。实际上，达兰花的这种创新意识和石药集团的企业文化以及董事长蔡东晨的做事风格是分不开的。
石药集团有限公司e-HR项目负责人达兰花
2012年，受产能严重过剩、国际经济环境、国家宏观调控等因素影响，国内传统医药制造业面临巨大的经营压力，很多实力雄厚的大型医药企业遭遇重创，并且出现利润大幅下滑甚至严重亏损的现象。但石药集团却在同样的经济环境中递交出一份漂亮的业绩答卷：2012年，集团实现销售收入164亿元，同比增长13.2%，各项经济指标均创下集团成立以来的最高水平。蔡东晨将这其中的“秘诀”归结为两个字“创新”——几乎每个企业都在喊的虚话、空话，在石药集团，“创新”这两个字却得到了最大价值的发挥。
为了保持企业的竞争优势，石药集团从人力资源管理入手，借助信息化管理工具，为企业更换“新鲜血液”。新系统上线后，“我们董事长也每天泡在系统里，每天都会浏览一些人员数据、人力数据。” 蔡东晨对e-HR系统给以了充分的肯定和认可。从石药集团人力资源管理的创新实践中，我们看到了中国制药企业崛起的引擎动力。
人力资源管理的挑战
石药集团始建于1938年，1997年开始组建集团公司，是国家特大型制药企业。石药集团有30多家子公司，分布在河北、山西、内蒙、吉林、山东等地，也在美国和加纳成立了子公司。自集团组建以来，销售收入由原来的17亿发展到2011年的180亿，员工从原来九千多人发展到现在的两万多人。目前，石药集团已成为中国最主要的化学原料药品生产基地和综合制剂生产基地，生产抗生素、维生素、解热镇痛药品等产品，产品销售覆盖到五个大洲60多个国家和地区。短短15年，石药集团实现了跨越式的发展，但这种高速发展，也给人力资源管理带来了巨大的挑战。
据达兰花介绍，新系统的选型上线，主要是适应企业战略需要，应对挑战，提升石药集团人力资源管理以下五个方面：
第一，提升整体人力资源水平。集团有30多家子公司，由于发展规模、发展阶段不一致，导致了人力资源管理水平不一致，石药集团最年轻的公司成立不到四年，员工也趋于年轻化，经验少，失误多。
第二，提升人力资源管理效率。石药集团原有HR系统建于2005年，目前处于超负荷运行状态，由于当时的设计没有和人力业务对接，使得员工的信息维护更新成为一项额外处理的工作，于是随着集团员工数量的激增，员工信息维护不仅未能提供准确信息，反而影响了人力资源工作效率的提升。
第三，提升人力资源系统管控。石药集团是管理相对较为严格的企业，人力资源管理系统是一种直管的模式，也就是集团人力资源部是整个集团的人力管理中心，对各子公司人力资源管理承担着进行专业指导、监督与管控的职能，如何建立能够支持集团战略发展需要，从而实现人力资源效能最大化的问题，则成为对人力资源管理的新挑战。
第四，解决领导决策的数据报表需求。“大数据时代已来临!”这一说法在石药集团得到了验证。石药集团有几十张报表，而且报表的格式、内容要根据领导决策的需求随时调整。原来的旧系统经常跟不上需求，出一套报表，需要收集数据、核对数据准确性，要花费半个月以上时间，等到提交数据的时候，数据已过时。所以，灵活设置报表，快速准确地出报表，也是企业急需解决的问题。
第五，解决知识管理的共享需求。在集团型企业中，企业文化传播、知识的传递都需要建立一个可以共享的知识管理培训平台，尤其是随着分布各地公司的建立，如何进行企业文化传播，进行各种技能培训，实现知识共享，同样是企业要对面的课题。
HR选型：看重厂商专业性和系统灵活性
针对上述需求，石药集团从2011年开始进入了新e-HR系统的选型阶段，通过各方面考察，石药集团决定和宏景软件合作。之所以选择宏景软件，是看中了宏景软件在人力资源领域的专业性和软件的灵活性。2011年下半年，e-HR系统正式实施，模块应用涉及组织管理、员工管理、薪酬管理、培训和知识共享管理、项目式培训管理、报表管理、经理自助和员工自助管理。其中，知识共享涉及线下的资料管理以及线上的E-learning网络管理。2012年，石药集团新的e-HR系统正式上线。
从整个e-HR项目实施来看，达兰花认为企业实现了“四化”，即管理标准化、管理系统化、管理决策化、管理便捷化。管理标准化是指企业以岗位为核心，让组织管理的各方面达到了一致的标准;管理系统化，是以业务流程为核心，实现系统全程管理，减少了失误率;管理决策化，是指“总裁桌面”的使用为领导提供了很多决策依据，改变了以前报表数据不准确、人头数不清的问题，系统可以实时更新数据，也可以实时查找;管理便捷化，是指系统让企业管理变得更加简单，工资制作周期缩短、报表当天出数据、人员数据时时更新，都证明着工作效率的明显提升。
设置以岗位为核心的信息系统
“人力资源管理都强调以人为核心，但实际上，管理信息项目是一个标准化建设的过程，在实施过程当中，我更大的感触不是以人为核心，而是以岗位为核心。” 达兰花进一步总结了项目实施的关键点。
很多集团型公司都有过同样的经历，企业组织过岗位梳理、进行过定岗定编，也制定过岗位说明书，但项目做完后，项目说明书就束之高阁了，岗位梳理随着岗位变动的动态调整而失去了最初的意义。如何才能保证岗位管理的实时更新?石药集团通过e-HR项目建设总结出一套自己的经验。
在岗位设置过程中，石药集团对岗位进行了属性界定，这些属性包括岗位类别、专业类别以及岗位隶属关系、岗位等级等等。石药集团把所有岗位按属性进行了分级分类与标准界定，如哪些是属于管理、研发岗位，哪些是业务、操作岗位，哪些属于安全专业，哪些属于生产专业等等。
这样设置的目的是：首先是对管理指数的监控，从集团当前的系统界面，可以一目了然的看到所有管理人员的数量;其次是对核心岗位的监控，核心岗位需要监控人员进出和人员调整，所以设定岗位体系后，可以清楚地看到人员信息，还可通过岗位分类进行各类员工的薪酬分析。
“通过组织管理的影响，我觉得岗位就是我们的一个根，组织机构就是我们的一棵树，员工就是我们树上的每一个细胞。每一位员工都会在这棵树上长出自己的根，有员就有岗，有岗就有责，有责就有绩效，有绩效就会有薪酬。” 达兰花强调了以岗位为核心设置信息系统的重要性。
以流程为基础的员工全程管理
石药集团虽然子公司众多，政策较为灵活，但是集团总部对员工进出管理相当严格，因此在系统建设时，集团对员工从入职、合同签订、薪酬发放、岗位调配、离职管理进行全过程的流程设计与梳理，在流程的每个节点都有系统操作的时间界定与标准要求，只要员工入职业务一启动，其他专业均会收到相应的系统业务单需要处理的警示，业务流处理的最终结果都会形成领导报表，分人力资源现状、人才培养和人工成本三个层次呈现在总裁桌面上。业务流程的系统化设计一方面使人力各业务间实现了无缝对接，另一方面也减少了人力资源工作者失误率，夯实了人力资源基础工作。
同时，在人才培养和员工培训方面，石药集团的系统设计也体现了跨地域的特性。石药集团对e-HR信息系统培训方面有三个定位：一要成为项目管理的平台;二要成为资源共享的平台;三要成为在线学习的平台。
项目管理平台的界定，是指石药集团根据自己的项目特色，从需求采集、计划制定、培训实施、训后评估四个环节开展的标准化管理。在石药每年都会进行三个重点项目：新星工程项目、梯队工程项目和基石工程项目，这些项目做为重点实施项目在系统中严格按标准化进行项目流程管理，并实现了员工培训档案记录的管理。
资源共享平台，是指系统通过线下和线上平台双向结合的方式，进行知识共享最大化。石药系统中设置了讲师库、课程库和知识库。讲师库向各公司培训管理人员开放，以供选择;课程库则根据每一位员工的职位类别、需求和技能进行相应的关联，以便员工可以通过员工自助系统选择这些课程进行学习;知识库，则是石药集团将多年来积累的电子课件、视频资料、电子文档、电子书籍进行了整理做成知识库向所有员工开放。
每家公司都有不同的人力资源管理发展状况，有不同的发展需求，但相同的是，创新都是企业的生命力所在!借用达兰花的话总结：“希望每个企业都能找到属于自己的人力资源管理最佳信息化工具，实现最终目标!”
