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企业之所以决定收购另一家企业，可能是因为看中了被收购企业的员工、客户、产品、技术或是这些因素兼而有之。但企业因看中被收购企业的文化而进行收购的现象多吗？
企业在收购期间会抛出些陈词滥调来安抚投资者和员工，以让他们相信收购企业和被收购企业会很好地“融合”。但历史往往证明，这些承诺不靠谱。即便某次收购被认为是成功的，收购带来的效益也往往是通过其中较大的企业完全吸收掉较小的企业实现的。多数情况下，都是收购方的文化成为主导文化。
这种收购策略的后遗症是被收购企业的创始人会感到不快，尽管他们刚刚因被收购而赚得盆满钵满。他们往往会左右为难，一面要信守对自己这摊业务及老员工的承诺，另一面又要硬着头皮去面对如今不得不遵守的大企业官僚制度。他们常常会尽一切努力早点退出合并后的企业。
大企业开始意识到，强行让被收购企业接受自己的文化会造成什么损失。它们正在赋予被收购企业更大的自主权，而且允许后者不必遵守集团的一些繁琐要求。
BAE系统公司(BAE Systems)董事长迪克•奥尔弗(Dick Olver)在今年3月的一次演讲中，回忆了上世纪90年代其前任雇主英国石油(BP)是如何“扼杀”Duckhams的品牌和文化的。Duckhams是英国石油旗下一家很有声望的润滑油公司。奥尔弗说，相比之下，BAE则努力保留了Detica的特色。Detica是BAE在2008年收购的一家数据管理与网络安全公司。奥尔弗表示：“我们不得不承认，这类新企业需要略有不同的文化，或许还需要较大企业而言更为轻量级的政策和流程。”
2011年，惠普(HP)因误判而收购了Autonomy。2012年，两者的矛盾开始爆发——当时我曾写道，任何并购交易都不可避免地会导致一些整合（以及由此而生的摩擦）。同样，收购方的某些文化是不容讨价还价的，无论它答应会对旗下的新成员进行实施多么宽松的督管。例如，BAE就不可能允许旗下任何企业违反该集团严格的商业道德准则。
但最佳做法必须是双向的。你可以确保那些有创意的人拥有自主权，将被收购企业与集团其他业务隔离开来运营、使之不受大企业官僚作风拖累，但这种架构的问题在于，它同时也有可能会阻止新颖的商业模式向集团其他部门渗透。那么，双方如何才能降低这种风险？
收购企业必须给予创业家雇员犯错的机会，而创业家雇员自身也必须采取主动。
2008年，汤米•阿勒斯(Tommy Ahlers)将其创办的社交网络与数据备份公司Zyb出售给了英国电信集团沃达丰(Vodafone)。阿勒斯在讲述为沃达丰工作的头几个月时表示：“我在幻灯片上花的功夫比编程还多。”他在两年后离开了沃达丰。
阿勒斯随后创办了一家名为波迪奥(Podio)的在线工作平台。当科技公司思杰(Citrix)收购波迪奥时，阿勒斯采取了不同的做法，为自己在思杰的“重大决策制定圈”中争得一席之地，并争到一个显赫的头衔：思杰社会协作副总裁。阿勒斯表示：“即便创业家不在意（头衔），他们也有必要往后看6个月，看看大公司的机制到底如何发挥效力。”
今年1月，思杰在加州举行了有1000名销售人员参加的大会。在会上，15名“波迪奥人”（这是他们自己给自己定的称呼）走来走去为思杰的员工粘假文身。波迪奥的销售模式——该公司使用一种“免费+收费”模式(freemium)，一开始会向用户免费提供软件——或许并不适用于所有的规模较大的姊妹公司的产品。但阿勒斯表示，波迪奥人以标新立异的行动拉近与新同事的关系，这至少会促使思杰的高管去思考非传统的融合方式。
通用电气(GE)等经常收购其他企业的集团，其采取的做法有时会与亚马逊(Amazon)等集团不同。通用电气会迅速而高效地把所购企业整合好。亚马逊则允许谢家华(Tony Hsieh)保留其宣扬的“创造欢乐及一点点搞怪”的文化。谢家华是总部位于拉斯维加斯的鞋业零售商Zappos的创始人。2009年，Zappos被亚马逊收购。
不过，最佳做法其实介于上述两种做法之间。不要掐灭被收购企业内的创业火花，也不要阻止这个火花向集团其他部门蔓延：要找出这个火花，用它重新点燃所有人的创新之火。
译者/邹策
