战略裁员的“裁员战略”

　　在全球经济复苏仍受波折的情况下，2012年可谓是“裁员滚滚”，2013年裁员大潮也已经潮来潮涌。

　　近日，思科系统公司宣布裁员734人，占到公司总员工数量百分之一；爱立信在瑞典裁员1399人；通用汽车在巴西裁员598人；波音公司今年年底前将裁减800名商用飞机工人；TNT宣布实施全面利润提升计划，未来三年将裁员4000人，并出售其在中国与巴西的国内公路快运业务……

　　之前，索尼也计划截至2013年3月裁员2000人，以加快索尼改革旗下电子业务的步伐；诺基亚计划2013年底全球裁员1万人，以消减公司财务支出。

　　而在2012年间，惠普5月宣布裁员2.9万，摩托罗拉8月全球裁员4000人，RIM公司裁员5000人，柯达累计裁员2700人，李宁2012年上半年也进行了裁员，相继关店1200家……

　　不同行业的市场竞争现已日趋激烈，甚至用惨烈来形容也不为过，且优胜劣汰亦是市场亘古不变之规律。大批的“行业巨头”集体性战略裁员引人关注，根本原因究竟为何？谁是最终的获利者？战略裁员该注意哪些问题？这些问题值得深思。

　　战略裁员，原因何在？

　　大型企业在金融危机时期，或者因为业务受创出现财政赤字、负债严重，或者因为更改战略发展方向，需要进行大面积、大纵深的人事调整与变动，战略裁员不可避免，其根本原因不外乎以下几个方面。

　　市场恶性竞争，企业困境重重。企业由于在商业模式上重模仿、轻创新，重价格、轻服务，产品同质化严重，使得同行业屡屡爆发各类价格战等恶性竞争，导致企业面临多重危机。在家电行业，这一原因尤为明显，由于近几年家电行业的价格战，使得家电生产和销售企业遇到诸多经营挑战，2012年初美的集团被爆一年内裁员3万多人，创下了近年来A股上市公司的裁员纪录。同样，国内光伏产业的巨头江西赛维表示，由于公司负债率超200%,为全行业之首,在高度紧绷的资金链下，为改善企业经营困境，决定将在赛维工作不满2年的员工全部辞退。

　　实体经济下滑，企业基础脆弱。在金融危机和欧债危机持续蔓延的背景下，国内外经济复苏基础脆弱,市场需求持续低迷，实体经济企业订单减少，企业收入增长放缓，但原材料以及人工薪水等各种成本不断增加，企业只有通过最简单的“减法”来弥补发展基础的不足。从2011年开始，由于工程机械各类产品下游需求大幅下降，下游客户资金抽紧，三一重工前期高速发展所积累的应收账款迅速转化为坏账，对资金链造成非常大的压力，以致2012年有媒体报道“三一重工裁员30%”。尽管高层极力解释，但在内部员工看来“变相裁员”已是不争的事实。对三一重工来说，若要降低成本或者说降低现金支出，最直接的办法就是裁员，其他的办法很难迅速回笼资金。然而，三一重工并非孤例。2012年5月，国内最大的风电企业华锐风电深陷“解约门”，将数百名已签约的应届毕业生拒之门外。

　　受制经营成本，选择战略裁员。伴随劳动力市场价格和原材料成本的不断上升，以及诸如营销推广成本、物流仓储成本、用户获取成本等一系列成本的增加，使得很多跨国企业和国内知名企业不得不考虑通过实施“瘦身”计划，开展战略裁员。2012年4月，雅虎宣布再裁员2000人，约相当于雅虎全球员工总数的14%。事实上，借“裁员”节约成本已是近年来雅虎惯用的手法。在过去的四年多时间里，雅虎公司曾连续六次裁员，裁员总数接近6000人。同样，在欧洲债务危机的持续发酵中，裁员已成为遭受巨大打击的欧洲金融机构降低成本的最有效办法，汇丰、瑞银、莱斯、巴莱克等在内的欧洲银行纷纷宣布裁员，比如莱斯银行裁减1.5万人，占该银行员工总数的14%，希望每年节省约15亿英镑的开支，以便尽快转为盈利状态。

　　企业业务转型，裁员不得已而为之。伴随融资后企业的快速扩张和战略转型，大部分遇到资金链问题和战略重新定位的公司已经意识到不得不考虑业务转型和人员调整，将重心更多地放在盈利快的业务板块。受企业推行成本控制和业务调整双重影响，2012年6月诺基亚宣布，将于2013年底前在全球范围内裁员至多1万人，同时大幅度调整管理层，希望借此削减16亿欧元成本，并决定优化业务结构，关闭中国两个区域销售部进行裁员。2012年3月，本土运动品牌老大李宁公司对外宣布裁员，将对一些非核心的业务部门通过采取优化组织结构的方式，精简人员，降低人员成本，把节约的资源投入到集团的核心业务，以提高公司的净利润率。

　　战略裁员，谁人得利？

　　在当前经济增长放缓的背景下，战略裁员也是企业的一项艰难选择，而裁员后企业同样会面临一系列的问题。那么，战略裁员，究竟谁获利了呢？

　　企业获利。虽然，众多企业都寄望于通过“裁员滚滚”带来“财源滚滚”，但裁员是“万能药”吗？裁员能有效化解企业危机吗？一般来说，企业的裁员可分为主动裁员和被动裁员两种情形。主动裁员大多发生在企业主动战略调整时，如削去非主营业务，IBM、西门子都曾这样做过；惠普与康柏这两家以强强联合为目的公司合并，面临着大量人员和机构的重叠，裁员也就成为其必然的选择。被动裁员则大多发生在企业经营不善或者品牌发展遇阻之时，这种裁员多半会引起品牌衰退的负面作用，尤其是对一些没有创新的或者不转变观念的企业来说，有时候裁员并不能化解企业危机。例如，2G时代的国产手机厂商们，在3G时代，依然不转变观念，没有树立“移动互联网”的经营思路，那么再多的裁员也无济于事。尽管裁员在表象上是看帮助企业“减负”，节约成本，提高利润率，使其能集中优势资源更好地“轻装上阵”，但其带来的影响却是对企业人力资本、员工信心和企业凝聚力的深远打击。因此，裁员是把“双刃剑”，受影响的不仅仅是离开的人，还包括未被裁员的人员。“裁员”之后，企业需调整方向，让船行驶在正确的航道上，方能有望摆脱困境。

　　员工获利。员工被裁员后，理论上他能得到公司一定额度的赔偿金以及所谓的“再就业”机会，甚至有人会把它标榜成更好的发展机会。除此之外，被裁员工实在是没什么可“炫耀”的了。如果某位被裁员工说他获利了，要么就是他获得了相当可观的赔偿金，要么就是他富有阿Q精神，但前者实属不易。据报道，在摩托罗拉的裁员风波中，此前的补偿是“N+2”倍的平均月工资（N是工作年限），未到期的期权则全部折现，如果24小时内不签，公司将单方面解约。该方案一出，受到北京、南京两地员工的集体抵制。最终摩托罗拉“让步”，修改方案为：N+2倍平均工资；住房公积金补贴；年假3倍折现；限制性股票（RSU）未归权部分全部加速归权；南京员工业绩达标发放MIP奖金；上海和天津员工另有补充企业年金。

　　第三方获利。随着部分公司裁员加剧，对于业绩相对良好的第三方企业而言，他们急需通过这一渠道，不断招兵买马，扩充实力。在摩托罗拉裁员过程中，南摩召开了一场“遣散员工”招聘会，HR主动邀请了同类型企业、猎头公司前来。除了吸引华为、中兴、阿尔卡特等诸多通信企业外，一些知名猎头公司也纷至沓来。网易公关总经理刘有才在微博上抛出橄榄枝，称网易杭州将对南摩的被裁员工提供专项招聘。奇虎360董事长周鸿祎随后也发微博称：“如果大家不愿意离开南京，我们可以在南京开个研发中心。”并留下了邮箱地址，此举引起了南摩员工的强烈兴趣。互联网B2C网站Light In The Box董事长兼CEO郭去疾也公开表示，欢迎摩托罗拉中国优秀的软件工程师、产品经理考虑加盟。就连联想集团的HR也递出橄榄枝，且口气更大，甚至有意全盘接收。正可谓“裁员风波未平，招聘风声鹤起”，这些已离职或即将离职的人才倒成了竞争对手眼中的香饽饽。

　　战略裁员的“裁员战略”

　　无论是出于何种原因，企业战略裁员前后都应充分考虑自身所处的发展环境以及裁员所带来的各方面影响，做好裁员前后的各项预案措施。

　　审视发展环境，保持战略眼光。在战略裁员之前，企业应当全面审视和评估自身所处的经济、社会等外部发展环境、行业竞争现状以及企业经营所面临的主要问题。以此为依据，充分分析战略裁员的根源所在，同时以发展的眼光和战略的视角确定裁员的类型、方式和数量。不论是大量的裁员还是频繁的被“吞并”，企业要想走出困境，根本还是在于如何通过产品与服务的创新、商业模式的创新、战略转型的创新以及整合重组的创新，实现企业的价值，毕竟创新永远是企业永恒的主题，是造就企业伟大品牌的真理。当然，不同的企业要结合自己的现状选择最适合自己的创新方式。

　　制定补偿方案，降低裁员风险。在战略裁员的过程中，企业不能仅为快速捞金而忽略市场需求，产生今天招人，明天裁人的闹剧。同时企业应该对被裁员工制定合理、完善的补偿方案，警惕和避免口碑负效应，降低企业裁员的各类风险。总之，企业应在金钱与机会中间寻找一个平衡点，让被裁员工进行选择。既然你要减轻包袱寻找新一轮发展机会，那么你就要为被裁掉的员工埋单。因此，如何做到企业和被裁员工的双赢，才是考验高管的真正难题，光裁员且补偿不到位，到头来只会引来社会的诟病，且企业与员工的裁员风波一旦被放大传播，就会让企业的品牌形象在公众心目中大打折扣。

　　重整组织架构，融合企业文化。企业战略裁员后往往会面临全新的业务体系、整合的战略单元和既熟悉又陌生的一张张面孔。如何将这些内容有效地组织在一起，形成企业内部协调统一的发展步伐是对新任管理者的一大考验。因此，企业在整合业务的同时，还必须通过对现有组织架构的重整，不断优化组织结构和新业务流程，同时针对兼并重组后的不同业务单元或企业，实施企业文化和价值观的融合，这才是企业战略裁员后的当务之急。

　　作者简介：张彩波是赛迪经略人力资源研究中心副总经理