中集领导力发展计划的四个阶段

       在中集看来，领导人才培养的需求源自战略要求，其效果也应通过战略实现进行检验，因此，领导人才的培养需要结合业务发展战略，全面解决培养标准、人才评估、人才发展、效果检验等一系列问题，并同步建立起领导力发展的“赛马机制”，使领导人才在各自的业务实践中脱颖而出。

       基于这个思路，中集领导人才的培养主要分为四个阶段：确定中集领导力标准、制定领导人才培养整体方案、“A计划”的启动与实施、“BC计划”的启动与实施。

       第一阶段：确立中集领导力标准

       在总裁麦伯良的提议下，集团首先成立了中集高管后备干部管理委员会。委员会的成员来自集团总裁、副总裁，以及各大业务板块现任高管。按照麦伯良的要求，他们必须全部参与进来，共同担当培养领导人才的责任，并达成人才培养紧迫性的共识。

       委员会决定，根据中集未来的战略发展方向、组织文化变革的要求，并结合集团人力资源部、美世咨询的前期研讨成果，来共同确定“中集领导力标准”，被设为首要任务。这将成为中集未来领导人才的领导力要求，并作为后续领导力培养、发展和评估的主要依据。

       从最后发布的中集领导力模型来看，战略管理、卓越运营、业绩导向、用人育人、文化传承、成就无限，被定为中集领导力的六大标准项（见图表1）。

       第二阶段：制定领导人才培养方案

       根据中集高管后备干部管理委员会最终讨论的结果，集团确定采用“自上而下”的分层、分阶段的方式，来开展领导人才培养工作的整体方案。

       具体来看，主要形成了对应于两大层次培养对象的领导力发展计划：“A计划”、“BC计划”。其中，“A计划”是指针对中集集团各大业务板块领导人的“领导力发展A计划”，“BC计划”就是指针对集团成员企业总经理、集团职能高管的“领导力发展BC计划”，合称“中集领导力发展计划”（见图表2）。

       在培养方案中，“A计划”率先于2010年6月启动，根据实际需求，“BC计划”执行的时间稍晚，启动于2011年。整个领导力发展计划以行动学习为主要方式，注重将现场的反思、切磋和行动紧密结合，帮助培养对象在工作实践中提升个人领导力、团队领导力，从而带动组织发展，实现组织目标。

       第三阶段：“A计划”的启动与实施

       在计划正式实施前，中集集团需要先选拔出6位发展对象进入A计划。

       选拔的主要流程包括了中集高管后备干部管理委员会的提名、直接上级评价、个人职业发展意愿调查、领导力评鉴中心的测评、委员会的再次审议，以及集团总裁面试等一系列环节。这确保了“A计划”培养的业务领军人才的可靠性、可塑性和真实需求。

       顺利进入“A计划”的学员，会经历长达3年的培养期，具体的培养计划主要由自我认知、集中提升、个人辅导、团队建设等主线构成（见图表3），并贯穿于“A计划”发展对象的工作实践之中。

       自我认知

       在中集，过去的领导力发展项目大多依托于知识培训来促使个人和组织能力的提升，而往往忽略了对发展对象行为和结果存在影响的其他个体因素的关注。“A计划”中，领导力发展的思路有所调整。根据麦伯良的建议，“A计划”中的领导力发展始于自我认知，就是通过帮助学员了解和认识影响行为和结果的自我因素，促进其个人的行为改善，从而提升业绩。

       在“A计划”阶段，学员的自我认知范畴既包括直接因素，如个人动机、角色定位、能力和边界条件等，也包含了间接因素，如个性、价值观、情感、态度、压力管理等。

       在运作方法上，“A计划”主要是通过自我反思（管理周志）、评价与反馈（360度反馈、评价中心）、直接上级与外部专家辅导等方式，促进学员明确组织的期望和目标、自身的能力现状和有待提升的领域，并以此为基础，制定和实施个人发展计划（IDP）。通过这些方法的综合运用，“A计划”的学员基本能从自我认知的多个角度，深入了解和分析自我，真正做到“吾日三省吾身”和“自我内心对话”。

       实践也证明，就领导人而言，澄清自己的工作角色、明确定位、保持强烈的动机、准确理解所在组织的环境、善加利用边界条件等，都是领导力发展中不容忽视的问题。中集认为，这些和能力的学习与提升一样重要，并且还能不断推动能力的学习与提升。

       集中提升研讨会

       在“A计划”学员的选拔、测评过程中，对照中集的六大领导力标准项，人力资源部发现，中集管理者具有一些突出的共性特征。

       比如，在业绩导向、卓越运营能力方面，表现都比较突出，善于把握客户需求，分析和解决问题，通过业绩管理达成目标。其实，这是中集集团多年来“注重结果、持续改善”的管理导向的结果。但是，他们在战略管理、用人育人、文化传承等方面，能力相对薄弱，在构建团队、辅导和激励下属等方面也缺乏经验。这与过去中集缺乏战略管理机制，未将企业文化、人才队伍建设的责任落实到各级管理者身上，有很大的关系。

       “A计划”集中研讨会的重点，就是针对上述弱项进行“补短板”，围绕战略、运营、文化、人才管理等主题，开展必要的知识传授，同时，就现阶段仍存在的重点问题进行深入研讨（见图表4）。在这个过程中，集团总裁、业务板块现任高管都亲自参与讨论，既使“A计划”学员能直接汲取他们过往的成长经验和教训，还能共同展望未来，探索建立集团层面的各项机制问题。

       从研讨频率来看，每年会举办3次，每次间隔3~4个月。2010-2012年，研讨会已开展9次，前8次为集中提升研讨会，第9次主要是“A计划”三周年回顾和对未来的展望，即2012年年底的“中集集团领导力发展A计划总结暨领导力发展体系研讨会”。

       辅导与切磋

       领导力发展对象的成长离不开周边的支持，比如，直接上级、内部导师、外部教练相结合的个人辅导，以及来自“A计划”学员之间的分享和反馈，都会对自身领导力的提升起到重要的促进作用（见图表5）。

       尤其是，集团总裁、副总裁亲自担任A计划的内部导师，他们不仅参加每一次的集中提升研讨会，还会定期地与学员进行深度的交流、反馈和辅导。这对“A计划”的学员而言，是极大的鼓励和支持。

       团队建设

       业务板块的战略落实不能仅仅靠业务板块领导人的个人能力，还需要凝聚和调动其核心团队的智慧和力量，因此，帮助发展对象构建团队和发展其核心团队，也是“A计划”的重要内容。期间，团队建设以每位发展对象所在业务板块的高管团队为对象，进行以团队能力提升为目标的团队建设活动，帮助发展对象与团队成员建立信任、共享愿景，共同聚焦业务板块的战略落实和真实的业务问题，再制定行动计划，促进板块的组织能力建设。

       第四阶段：“BC计划”的启动与实施

       2011年，“BC计划”也开始启动，其中，“B计划”是以培养企业总经理为目标的发展计划，“C计划”主要培养集团职能高管。这两类发展对象的管理层级相近，所以，为了促进业务和职能管理者之间的交流、能力提升，中集将上述两类人员的领导力发展计划合并实施，统称为“BC计划”。

       由于“BC计划”的发展对象是“A计划”学员的直接或间接下属，因此，在领导力发展思路和内容的设计上，“BC计划”与“A计划”几乎是一脉相承的，即以“认识自己、发展他人、建设团队、发展组织”为核心内容（见图表6）。这既体现了中集对这一层级管理者的要求，也很好地承接了“A计划”的发展内容，使“ABC计划”学员实现“上下同欲”，共创事业。

       当然，“BC计划”也有与“A计划”的不同之处，比如学员数量。2010年下半年，在“BC计划”的学员选拔工作中，中集高管后备干部管理委员会通过明确的选拔程序、标准化评价方法，最终确定了107位发展对象，涵盖集团总部、集装箱、能源化工、车辆、海洋工程、房地产、金融服务等不同的业务板块。这种人才的“大批量生产”，显然有别于“A计划”的“小班制”，因此，“BC计划”的领导力发展手段稍有不同：集中提升、切磋交流、行动实践、上级辅导是共性的，但外部教练、团队建设等方式并未采用。

       从实施情况来看，“BC计划”主要具有两个特点：

       ·组织实施标准化

       以20人左右为一班，同时举办两个班，从物料制作、会务实施到回顾展示，全部进行标准化运作，为学员提供规范、一致的参与感受。

       ·建立互动交流平台

       根据目前流行的网络工具、学员数量多的特点，构建了“工学坊微博”等沟通平台，方便学员交流、切磋（见图表7）。

       在整个中集领导力发展计划中，从“ABC计划”的培养对象选拔到启动实施，直接上级均有明确的角色担任、任务内容。

       中集认为，领导力发展是“一把手”工程，所以在整个计划的实施过程中，集团总裁、副总裁以及各层领导是以“参与”而不是“被告知”的方式涉足其中，深度支持中集下一代人才的培养和成长。尤其是，为了让直接上级履行好职责，2010年下半年起，中集还陆续召开“内部辅导人研讨会”，并在2011年下半年正式启动“内部辅导人计划”。

       同时，为了配合中集领导力发展计划的落实，集团还进一步开展了废除干部终身制、实施干部任期考核、干部竞聘上岗等有冲击力的管理变革举措，这样有利于形成中集干部成长的内部管理机制，让未来的领导人才能够在实践中脱颖而出。