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为了扭转公司利润下降的不利局面，惠明公司多次召开中高层主管研讨会，会上惠明公司明确了新的战略目标：
一方面降低运营成本。惠明公司现有产品的平均价格比竞争对手高出30%，为了保持市场竞争力，公司制定了降低现有产品价格和降低运营成本30%的策略。
研讨会上，公司的管理层一致认为：降低现有产品的价格不是保持公司成长的长久之计，公司要获得未来市场上的长期竞争优势的关键在于：加强新产品的开发，缩短新产品的开发周期，提前让新产品上市。如果公司能够持续不断地开发出竞争对手短期内无法模仿的新产品，那么凭借惠明公司的市场知名度和品牌美誉度，仍然能够以较高的价格销售电子产品，保持销售收入和利润的同步增长，维持公司的核心竞争力。
另一方面建立产品领先优势。具体做法是将新产品的平均开发周期缩短20%，同时新产品的收入比重占全年销售收入的30%以上。
然而，眼看大半年过去了，时间将近8月份，惠明公司不管是降低运营成本还是开发新产品，都没有取得实质性的进展。公司的战略目标仅仅停留在口号上，想得很清楚但不知道怎么去干。虽然业务方向很明确，但是策略很难执行，没有转化为实际行动。跟往年同期相比，公司的运营成本不降反升，开发新产品也得不到落实。
通过对惠明公司深入的了解，我们发现：
1、该公司的销售部门、生产部门、技术部门、计划部门等各个部门都制订了自己的绩效指标，但是这些绩效指标与公司的战略目标联系不紧密。
2、销售部门的考核指标只有销售计划完成率、销售收入、资金回款额百分比、客户满意度等几个指标。没有考核新产品方面的指标，销售部门自然不会关注新产品的销售和新产品市场信息的搜集。销售人员的考核指标：销售收入、资金回款额百分比、销售费用、应收帐款天数、拜访客户的数量。由于销售部门没有设计新产品方面的绩效指标，所以销售人员的考核指标中也没有新产品方面的指标。销售人员对于新产品开发的成功与否起着非常重要的作用，销售人员对市场信息、客户需求信息和竞争对手信息的获取至关重要。但是惠明公司的销售人员还像以往一样，只重视现有产品的销售。
3、生产部门的考核指标有：产量、生产成本、交货期、客户投诉率、安全生产。生产部门只要完成这些考核指标，就可以拿到当期的绩效奖金。
4、降低运营成本的战略目标也只是喊喊口号而已。降低运营成本的一个措施是保持库存的最佳水平。但是生产部门为了应付客户的订单，甚至加大了库存水平，不仅造成大量资金的积压，同时也造成仓库和储运的维护、损坏、保管等几个方面费用的增加。另一个造成库存过高的原因是：销售人员提供的销售预测需求高于实际需求量的30%。因为销售人员的考核指标中并没有销售预测准确率这个指标，销售人员担心生产部门为降低生产成本而降低库存，从而导致他们因为库存不够而不能及时交货，完不成销售任务无法拿到绩效奖金而且损害客户关系，所以销售人员提供了高于实际订单的销售预测信息。此外，生产部门还需要增加生产订单完成率的考核指标。降低运营成本的另一个重要举措是加强产品生产过程的质量管理，通过提高产品一次性合格率和降低退废率来实现，惠明公司在这方面同样没有采取任何实际行动。
问题分析：惠明公司之所以出现这种现象：想得很清楚但是不知道怎么干？主要原
因是没有建立一套战略绩效管理模式，导致公司战略绩效的纵向一致和横向协同的严重缺失。所谓战略绩效的纵向一致：就是指公司目标、部门目标、员工目标保持组织架构纵向的一致，纵向一致强调指标的纵向分解、压力的纵向传递、工作和责任的纵向分解与落实，通过上下级之间的沟通和理解来完成。具体就惠明公司来说：建立产品领先优势是该公司的战略目标，要实现这个战略目标，销售部门需要增加新产品收入比重（或新产品数量、新产品销售收入、新产品销售计划完成率）、新产品市场综合信息搜集等考核指标，形成对公司战略目标的支撑。销售部门再将新产品收入比重（或新产品数量、新产品销售收入、新产品销售计划完成率）、新产品市场综合信息搜集等考核指标分解到各销售人员，这样员工目标、销售部门目标、公司战略目标就保持了纵向的一致，形成层层分解，层层驱动的关系。所谓战略绩效的横向协同：就是指跨部门或平行岗位之间的贡献目标通过业务流程横向的协同，横向协同强调指标的横向分解、价值的横向创造、工作和责任的横向分解与落实，通过平行部门或平行岗位之间的沟通和理解来完成。具体就惠明公司来说：就是围绕产品领先这个战略目标，销售部门、技术部门、生产部门、质量部门、采购部门，必须设置支撑公司目标的贡献目标，这是部门层面的横向协同，同时还需要做到部门内部和部门之间各平行岗位之间的横向协同。
要实现降低运营成本这个战略目标，同样需要销售部门、生产部门、采购部门、质量部门、仓库等平行部门横向协同完成。
解决思路：解决惠明公司战略绩效的纵向一致和横向协同可以通过简化后的三个步骤来实现：步骤一明确公司目标并分解；步骤二把公司目标分解到部门，同时做到各部门之间横向协同；步骤三把部门目标分解到员工个人，做到平行岗位之间的横向协同。从公司战略目标开始，逐级层层分解，上下和左右贯通，每一个目标指向上一个目标，众多目标指向公司的战略目标。
步骤一：明确公司目标并分解
采用自上而下的方法，寻找实现公司目标的关键成功因素。先从公司的目标开始，确定需要哪些路径？需要具体做哪些事情才能保障战略目标的达成？现在存在的最大短板是什么？有哪些克服短板的方法？寻找支撑的关键成功要素，需要寻找它们的内在的逻辑关系，通过寻根究底，顺藤摸瓜。这样完成企业战略目标的多个支撑关键要素就都会找到，这些关键成功要素我们可以分解到相关的部门（也可以采用第3章中如何分解公司级KPI的方法）。
惠明公司目标分解示例
步骤二：把公司目标分解到部门，同时做到各部门之间横向协同
公司目标分解到部门时，通常纵向一致可以通过目标——职责矩阵分析表来完成。可以从部门的关键职责/产出，寻找部门产出中能够支撑公司目标的关键职责。因为组织中每个部门都有其存在的理由和价值，营销部门的使命当然要履行营销方面的工作，生产部门的使命当然要履行生产方面的工作，技术部门的使命当然要履行技术研发方面的工作，其它部门也是如此。我们就可以把公司目标分别分解到相关部门。比如新产品收入比重指标可以分解到营销部，涉及到生产目标则分解到生产部。这些目标都是部门关键职责所在，是部门可以直接控制的，从而成为了部门的关键绩效指标KPI。
目标——职责矩阵分析表
再比如降低运营成本目标，需要分解给多个部门。如何把这样的目标分解到各部门，就需要认真审查各部门的职责，看看每个部门职责中有无此工作内容。从生产部门职责中、采购部门职责中、技术部门职责中、质量部门职责中、计划管理部门职责中，我们都可以找到跟运营成本有关联的职责。确定了部门后，再确定各部门在这个目标中承担什么样的责任。把目标落实到各部门后，还需要确定各部门目标是否实现了横向关联，价值创造的方向是否一致，相互支持和配合。如果各部门的目标相互冲突，造成严重内耗，这样的目标就不能保证企业战略目标的完成。
横向协同则可以通过内外部客户需求分析表来完成。在当今强调以客户为中心的时代，客户的需求就是目标，实现和满足客户的需求，就是在创造价值。内部客户也是客户，价值链流程中下游部门要求什么样的服务，上游部门就应该提供相应的服务。各部门和平行岗位就是在价值链上下游的各个环节中创造不同的价值，每个环节所创造的价值方向要一致，最终满足客户的价值需求。
内外部客户需求分析表
步骤三：把部门目标分解到员工个人
把部门目标分解至员工个人，如果要形成过程性的绩效指标，可以根据需要采用：行动计划分解法和上下级一一对应法。部门主管通常要为整个部门的绩效负责，比如销售收入、A货生产产量、新品开发数量、新品开发周期等，这些关键绩效指标最好直接由部门主管来承担。绩效目标分解的过程，就是压力传递的过程。部门目标分解到员工个人需要注意以下三点：
首先，部门主管承担的绩效目标要在下属身上找到承接点（上下级一一对应法就可以很好的找到这种承接点），而不是由部门主管一人来承担，这样会导致下属不承担任何压力。这时候，我们这就要审计每个下属员工的岗位职责，确定下属员工中谁与这些部门绩效目标有关（或审计该岗位在部门业务流程中扮演的何种角色），下属员工所承担职责的比例（或下属员工在部门业务流程中扮演角色的重要性）是多少，这样部门的绩效目标就可以分解给下属，从而做到上下一一对应。比如营销总监的销售额收入要有多个销售经理来共同承担；如果销售经理需要完成新产品销售收入，那么销售人员员工就不能只是销售老产品，同样需要销售新品。下级目标是上级主管目标的进一步细化和延伸，目标分解时，要把这些细化、关联的措施都找出来，这样下级的绩效目标就更有效的支撑上级绩效目标的实现。又比如营销总监的考核指标是销售收入，销售经理就必须提高区域的销售收入，提高客户满意度；而销售人员则要完成具体的销售收入、开发客户、拜访客户、服务客户、减少客户投诉等指标。越是基层员工，越是通过具体的行为和态度来完成具体的绩效目标，像拜访客户、服务客户等就属于过程性指标（也称为GS行为指标），基层员工每天（每周、每月）的日常行为必须形成对上级主管绩效目标的支撑。又比如依据客户满意度调查，公司设计了“客户满意度提高10%”的考核指标，那么我们可以为部门设计“交付周期缩短20%”的考核指标，为员工设计“每日计划发货数量增加4%”的考核指标，这样各层的指标之间就有一致性。
其次，目标分解必须考虑到员工是否可控？比如利润率指标，通常不是营销总监完全控制的，这个指标还涉及到管理费用、采购成本、损耗成本、生产成本、研发成本等，而所以这样的指标就需要由更高层的主管来承担了。像销售收入、销售费用、销售毛利率等指标营销总监可以直接控制的。同样像交货期指标因为牵涉到生产、技术研发、质量管理、供应采购、设备完好、能源供应等环节，这个就不是生产经理所能控制的了，也应该由更高层的主管来承担。
最后，绩效目标的分解需要上下级之间大量的沟通、研讨、信息分享，指标设计既要突出重点，又要体现管理层级的工作重点，同时还要兼顾可控性、一致性、承接性。透明的公司战略解码能让每位员工都了解企业的发展方向，理解公司战略的真正含义，了解公司期望员工的行为方式，这样员工在日常工作中的行为实施公司的战略目标时，就不会偏离企业战略。在执行绩效的过程中也自动校正自己的行为符合企业规范。通过大量研讨，保证设计绩效指标的合理性、科学性，这样员工承担绩效指标时，不仅知道采用什么策略去完成，还知道将这些策略付诸于每周（每日）的具体行动，每个人都为自己的计划而努力工作着，每个人工作充实而紧张。
关键绩效指标（KPI）分析表
下列问题都属于企业目标的纵向一致和横向协同方面的问题，都可以通过指标的纵向一致和横向协同来完成。
【问题1】市场结构转型问题
随着内外部经营环境变化，各项经营成本不断上涨，公司利润在逐年递减，为了改变着这种状况，公司计划通过提升高附加值的新产品A的比重来实现公司利润的增长。
营销总监的绩效指标：利润2000万，策略：提升新产品A的销售收入比重。营销总监能理解公司的战略，新产品更能体现公司的核心竞争力，容易与竞争对手拉开距离，保证公司可持续发展。
区域经理的绩效目标：利润300万，策略：主推产品B
区域经理认为：现在推广新产品A，条件不具备，具有有一定难度，而产品B销量现在很好，又有利润，因此主推产品B，工作轻松同时还能完成绩效目标，可以获得超额绩效奖金。
【问题2】新产品试生产问题
生产部的主要绩效目标：A货产量、一次性合格率99%
某大型工厂生产厂长为能及时完成生产绩效指标而沾沾自喜，第一季度因为超额完成生产任务，季度奖金比上一次多了30%。尽管他感觉到研发部要求新产品试生产任务紧急，但还是没有纳入到第二季度的生产计划，因为新产品试生产会影响生产任务的完成，会影响到这位生产厂长的季度绩效奖金。虽然营销部和研发部很着急，还是先放放，完成生产部的绩效指标再说。
【问题3】原材料交付问题
生产部一直抱怨采购部交付原材料不及时，常出现缺料的情况，影响生产部的交货期。同时，生产部还抱怨采购部提供的供应商数量太少，碰到特殊原材料时，原材料长时间无法到位。采购部则认为本部门一直以采购成本（包括原材料的库存）作为绩效指标来考核的，他们不会多采购原材料的，否则采购成本这个绩效指标超过了，绩效奖金就会扣减。
【问题4】产品质量问题
质量部发现生产部相同的质量问题经常出现，于是向生产部提出质量改进方面的建议，生产部由于生产繁忙，他们对质量部所提的建议操作的可行性提出怀疑，就没有按照质量部的建议去做，继续按照原来的方式操作。
【问题5】新产品开发问题
某公司将新产品开发作为公司战略，深入了解发现：销售收入中绝大部分的产品仍然是几年前推出的产品。销售人员对销售新产品缺乏信心，对新产品的市场推广热情不足。销售人员对老产品很熟悉，完成销售目标很容易拿到绩效奖金，同时销售人员还埋怨研发部门的技术能力差。公司研发部则认为销售部的工作不力，研发部门每年推出近数十项新产品，不可能销售效果都那么差。
实践中，很多企业目标的纵向一致和横向协同是脱节的。很多企业出现这样的现象：公司绩效和高层绩效不佳、部门绩效和部门主管绩效也不佳，但是基层员工的绩效却很好，这是纵向的脱节。造成这样的原因就是在指标分解时，没有分解到位，分解时没有形成上下级指标之间一一对应。绩效指标分解不到位，造成公司绩效不佳、组织运行效率效益低下。
