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人力资源管理的核心是人才培训和人才开发，这同时也是企业人力资源的造血功能，而招聘引进是企业人力资源的输血功能，就像人体一样，仅靠输血无法维持生命，充分发挥企业人力资源的造血功能——人才培训，才是满足企业发展对人力资源需求的关键途径。要高效开展企业人才培训，必须建立完善的企业培训体系予以充分保障，本文将围绕企业培训体系的建立展开讨论。
一、培训体系的构成
1.制度体系：包括培训管理系统、培训制度流程系统；
2.资源体系：包括讲师队伍、课程体系、培训资料库、员工培训档案；
3.运作体系：包括培训需求分析、培训计划与费用预算、培训组织与实施、培训考核与评估等。
二、培训制度体系建设之培训管理系统建设
1. 培训管理系统建立的目的：筹建企业的培训管理机构，并有效分工，贯彻企业全员培训的理念。全员培训的理念=高层的重视+中层的认识+员工的配合。
2.企业各层级在培训管理中的分工和作用在于：
（1）公司领导：提出企业未来的愿景与方向；提出经营目标，策略，组织要求；提出对人才之期待与要求；给与行动支持；给与预算支持。
（2）人力资源部：确立培训工作整体战略及目标；加强人力资源其他模块与与培训的有效结合。
（3）培训负责人：制定培训的制度与流程；整合企业培训需求，并保证培训流程的科学运作；经常保持与其它部门的密切沟通，寻求支持，并给与建言；在开发课程，教材和讲师方面专业化管理；推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效。
（4）业务部门培训负责人：主动提出培训需求与建议；激发部属参与培训的兴趣；追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会；经常开展在岗训练。
（5）内部讲师队伍：根据员工培训和发展需要，开发、实施和更新各类管理培训课程及技术培训课程；根据人力资源部门的安排，进行培训授课工作；协助培训考核及评估工作；协助人力资源部门完善内部培训体系建设。
三、培训制度体系建设之制度与流程设置
制度
流程
四、培训资源体系建设之内部讲师系统建设
1.内部讲师的来源：高层管理者、中层管理者、技术骨干、具有一技之长的员工；
2.内部讲师的课酬设计：
（1）课酬设计的关键：
对于管理者而言，如何设定一个合情合理的给付水平；对于内部讲师而言，如何拉开优劣的档次。
（2）课酬设计的方法：
确定基本课酬标准，即每小时的授课费。这是课酬的基数。可以参考外部讲师的课酬情况，并结合本企业的薪酬水平，确定一个相对合理的标准。
设计加权系数：
依据讲师个人职位的不同，确定不同的职位系数；
依据讲师级别的不同，确定不同的级别系数；
设置授课效果考核系数；
设置与备课、讲授有关的系数。如：学历系数、新旧课程系数、原创系数、学员数量系数等。
设置这些系数的出发点是：按劳付酬。
综上所述，课酬计算公式：培训课酬＝基本课酬×课时数×难度系数×考核系数×职位系数×级别系数
3.内部讲师的淘汰机制：
（1）建立一套不同级别的内部讲师的任职能力标准。专业水平、教案编撰、课件制作、授课技巧等方面加以区分讲师的素质能力，使他们追有目标，赶有方向。
（2）依据任职标准，建立一套操作性较强的初级讲师试讲及论证程序。必要时，培训管理部门还应在教案撰写、授课技巧等方面实施指导、帮助和培训。
（3）制定内部讲师的级别升降和资格取消办法。培训管理部门要在定期评议内部讲师的基础上，适时组织观摩活动，切实落实内部讲师级别的升降机制，真正达到“鼓励冒尖，拒绝平庸”的激励目的。
五、培训资源体系建设之培训课程系统建设
1. 按照职能类型整合课程。
如技术研发类、人力资源类、行政管理类、物流管理类、采购供应类、操作技能类、通用管理类、职业素质类、销售业务类、市场策划类、财务管理类、专项培训类等，据此，可建立课程索引。
2.从动态人力资源开发的角度来设置课程。
主要分为四阶段：新员工引导培训课程，员工基础岗位技能培训课程，岗位技能提升培训课程，员工个人成长培训课程。
六、培训资源体系建设之培训资料库建设
1. 建立详细的资料库目录，以方便课程开发及员工自我学习。
（1）多种渠道、方式收集培训资料。
（2）归类管理。分类归档，并按照使用频率分级。
（3）权限控制。设置借阅权限、修改权限、增减资料权限等。
2.培训资料包括的内容：
（1）案例库：内部案例、外部案例；
（2）课件库：内部讲师课件、外部讲师课件；
（3）素材库：行业信息、产业政策、经营数据、决策方案、会议记录、管理文件等；
七、培训资源体系建设之员工培训档案管理
1. 建立员工培训学分制：按照课程的重要性拟定课程的得分系数。按照岗位，拟定培训积分要求。
2. 建立详细的员工档案：包括员工个人基本情况、工作期间的绩效表现、参训内容、参训学时、参训成绩等，作为员工管理及进一步培训提升的依据。
八、培训运作体系建设之培训需求分析
培训需求的三个来源：
企业层面：企业战略需要。根据公司的长期、中期和短期目标，分析公司目前的人力资源状况，获取公司对于人才的需求。除了从公司外部招聘之外，更重要的是对公司内部人才的培训、提高、开发和使用。
岗位层面：岗位胜任素质要求与绩效评估分析。根据工作说明书分析标准。分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度。确认理想绩效与实际绩效差距，分析其成因及重要性。根据分析确认需求和对象，拟定培训项目需求。
个人层面：员工职业生涯发展规划。如图：
九、培训运作体系建设之培训预算管理
培训预算作为培训计划的前提条件。在新建培训体系的企业，重点要做到预算的节省，避免无谓的开销。
1. 培训预算的切分方式：
按照职级切分：高层、中层和基层员工按照不同比例切分，重点关注中层员工。
按照岗位切分：是根据培训对象的工作岗位、技术等级等要素，配置和实施培训课程计划。
2. 培训预算的控制内容：
公司的目标？
培训要达到的目标？
各项培训课题能获得什么收益？
这项培训是不是必要的？
可选择的培训方案有那些？
有没有比目前培训方案更经济、更高效的方案？
各项培训课题的的重要次序是什么？
从实现培训目标的角度看到底需要多少资金？
十、培训运作体系建设之培训计划管理
1.培训计划包括的内容：
（1）背景分析与需求调查结果分析；
（2）培训目标设定；
（3）培训的内容及课程安排；
（4）培训的组织与实施方式；
（5）培训的考核与评估。
2. 培训目标设定：
第一步：由企业目标分解出具体的培训目标，包括改善管理效率、提高经营业绩、提升客户满意度、人力资源开发等内容。
第二步：制订培训学习的具体目标，如增加知识、培养理解力、发展技能、形成态度、提高兴趣、形成价值观等。
第三步：培训目标的确定必须结合企业的长期发展需要、员工的个人发展需要和员工目前的素质水平，实事求是地订立。
十一、培训运作体系建设之培训组织与实施管理
1.培训内容的设定
2.培训课程的开发流程：
3.培训课程的改进：
第一步：添加期望改变的内容；
第二步：削减无益改变的内容；
第三步：梳理课程的主干内容；
第四步：针对性添加素材资料；
第五步：进行时间线有效规划。
4. 培训方式的选择：
为了达到培训的综合效果，拓宽培训的方式，公司可以采取多种多样的培训方式。
如：研讨会、在职辅导、岗位轮换、双向交流、学历教育、外出考察；
5. 培训活动的有效组织：
（1）准备阶段：
经费预算、物资保障预算；确定培训活动举行地点；培训活动场地的联系及布置；明确培训活动开始和持续时间；外地参加培训活动人员住宿、就餐地点预定；准备好活动需要分发的学习材料或教材；制定培训活动程序册；通知需要参加活动的单位（人员）及注意事项。
（2）培训活动举行前：
检查各项准备工作任务的落实情况；组织签到，发放培训学员教材、用具，分发培训活动程序册。
（3）培训活动举行阶段：
清点培训人数，宣布会场纪律、议程；组织教学、讨论、交流或参观，协调处理培训的有关事项；后勤服务保障（住宿、就餐）；培训人员成绩评定；归档。
（4）活动收尾阶段：
进行培训评估工作；进行培训总结。
十二、培训运作体系建设之培训评估管理
一级评估——学员反映：
培训结束后向培训学员发放调查问卷（如一次培训人员比较多可以给部分学员发放），内容包括：培训内容是否合理、培训时间安排是否得当、培训是否给自己一些启示、是否学到了新的知识以及对培训讲师进行评价等。
此项工作由培训组织部门负责，并及时对反馈信息进行汇总和分析，及时对培训工作进行有效调整。
二级评估——学习效果评估：
培训结束后对学员进行考核。这一评估方式主要为了检查学员通过培训是否掌握了应会的知识和技能或态度是否有改观，对于没有掌握或无改观者应再进行培训。
此项工作由各公司各部门和人力资源部门共同负责，培训讲师需负责培训考核的考评和阅卷工作。考核结果应汇总记录存档，并作为培训改进的依据。
三级评估——行为改进评估：
这一评估主要是为了检查通过培训员工是否有行为的改变或是否提高了工作绩效。
应于培训结束后开始的一到三个月内对其进行总体评估，并做出具体分析（共性分析），及时总结培训的有效性，并结合结果做出相应调整。可结合绩效考核完成，亦可采用访谈法，访谈员工及部门负责人。
此项工作由各公司各部门和人力资源部门共同负责，培训讲师需参与。
四级评估——最终绩效评估
这一评估主要关心的是培训是否为企业的经营发展产生积极影响。
1.骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。
人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。
2.成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。
3.客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。
4.员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。
十三、培训体系建设的难点
难点一：培训需求的准确获取；
难点二：通过培训评估最大化地促进培训效果；
难点三：培训模块与人力资源其他模块（招聘、绩效、职业生涯规划）的对接。
这三大难点的解决有赖于企业人力资源管理系统的不断完善，培训力量的不断增强，培训管理的不断规范，企业自上而下的意识理念不断更新。同时，也是企业人力资源部门、培训主管人员应重点关注、反复推敲的方面。
培训体系建设事关企业人力资源开发整体效果，只要各位HR能严格按照完整的培训体系及其框架组织开展，并结合企业实际情况予以灵活运用，企业培训体系的作用就会逐步显现，企业经营管理层就能切实重视，培训组织管理工作就能愈加顺畅。
