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国外许多著名院校和香港知名院校纷纷进驻中国大陆抢夺高考毕业生，这预示着为争夺高等教育市场这块大蛋糕越来越激烈，国内各院校在发展中将面临着较过去更为巨大的挑战和更为残酷的竞争，为了在竞争中站稳脚跟，必须以制度创新求生存，靠核心人才谋发展，培育一只优秀的院校师资队伍来不断培养核心竞争力。而各院校通过薪酬制度的改革，充分挖掘其薪酬资源，承认人力资本、体现知识和管理的价值，有助于建立一套“引得来、用得好、留得住”的人才机制。
一、用薪酬理念的更新营造人才管理变革的氛围
1.以薪酬观念的转变实现人才的人性化管理
首先，要树立全面的薪酬观。薪酬是组织对员工所做贡献，包括员工行为、态度以及业绩的一种外在和内在的物质、精神回报。薪酬并非只指过去给员工发放的单一货币性工资，而是一个由员工在意的多要素构成的物质、精神系统总和。在单一货币性工资理念里，学校与员工更多是一种经济雇佣关系，学校更多以金钱的多少为筹码，你给我多少工资，我就给你出多少成果，完全形同商业中的“一物换一物”，就如同菜市场上买菜卖菜一样，忽略了员工的精神层面的感受，难以让员工形成对学校较高的归属感和忠诚度。全面的薪酬管理思想，有利于充分挖掘学校的资源，使学校能有更多的方式来激励员工。学校在支付薪酬时既要关注员工物质性需求，又要关注非物质性需求，尤其对知识分子而言，内在报酬有时可能比外在报酬更有效、更持久，从而让员工感受到学校与他们之间不只是一种简单的契约关系，而是一种令人愉悦的共生共荣的和谐关系，在管理上也易倾向于柔性开放的方式。这样，学校减少了对好的薪资制度的依赖，使员工更多地依靠内在激励，也使学校从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。
其次，要实现薪酬目标和功能理念的更新。在管理实践中，由于人们长期受传统人事管理的影响，学校与员工对“按劳分配”的意识根深蒂固，他们觉得薪酬仅仅体现了最基本的保障与补偿功能。随着人力资本理论的发展，随着中国对人本管理认识的深化，薪酬的目标和功能都在发生变化。薪酬既具有保健功能，又具有激励功能，更是一种人力资本投资。过去，薪酬构成形式多样，但对各种薪酬方式的功能及作用仍然模糊不清，薪酬也没有起到应有的作用。作为基本工资，主要与岗位职责挂钩，只有保健功能，保证员工“吃得饱”，目前各院校自己没有权力分配，实行国家统一核定，大家对这一版块不是太关注和在意。而奖金，是对员工完成本职工作、超额做出某项特殊贡献的一种奖赏，一般与绩效挂钩，具有激励功能，保证员工“干得好”，但目前院校却将奖金与论资（职）排辈结合，人人有份，到月底或年底就拿，完全将其转化为保健性因素，奖金不但没起激励作用，反而激发了矛盾。福利，计划时代人们比较熟悉的分配方式，具有保障性功能，能让员工“跑不了”，但现在许多院校为了与市场接轨，对福利开始淡化或取消，这样可能会适得其反，员工去留毫无牵挂，不利于强化对学校的归属感。
2.薪酬体系应为学校发展战略服务
价值分配绝不仅是一项技术工作，而是一种战略思考。根据现代薪酬理念，薪酬是组织战略决策的重要组成部分和实现组织目标的关键因素，所以，战略性薪酬成为现代薪酬制度设计的出发点。在当前激烈的竞争中，面对多样化的高等院校发展模式，院校必须要给自己一个准确的定位，明确发展方向，制定合理的发展规划，并通过薪酬设计向员工传递学校的价值文化和战略目标。长期以来，薪酬分配在学校工作中属于较低层级的常规管理，薪酬设计与学校的战略缺乏内在联系。在设计薪酬体系时，没弄清楚其根本目的，只是局限于解决学校眼前的薪酬问题，虽然眼前问题暂时解决了，薪酬制度也建立起来了，但新的问题一旦出现，薪酬制度又无法适应了，甚至会阻碍学校的发展。因此，不能简单地把薪酬看作是对员工贡献的回报，而是把薪酬纳入学校战略和文化的体系中，使之成为实现战略目标和价值观的重要杠杆，成为强化员工责任感的有力工具，成为传递学校意愿的信号和体现员工自身价值的标志。
不同院校的薪酬制度应具有其个性化特征，而不是相互间的一种简单拷贝。但事实上，我们很多学校战略目标的模糊性，使薪酬制度不能具体化，不能结合学校实际，盲目攀比和模仿，进而导致院校教师分配制度改革方案千篇一律，大同小异，实际效果大打折扣。应该依据对学校发展战略实现的影响力和作出贡献的大小有差别的设计薪酬制度。对学校发展起举足轻重的核心科研人员、学科建设负责人和高水平的管理者，应提供具有市场竞争力的高工资，要为其知识、经验、资历付薪，并提供“两金”（金手铐和金饭碗）保障，使他们一进校便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来；对一般性的人力资本（科研工作者和教师）应给予具有外部公平的市场工资率，并根据他们的实际贡献和绩效给付薪酬，让他们觉得这是一个值得托付的地方；对辅助人力资本（教辅人员、一般行政人员）应按他们的工作付给相应的薪酬；对特殊人力资本（与学校合作者、客座教授等）应以其完成目标和合同的规定给付薪酬。
二、规范薪酬制度的程序、实现薪酬的公开透明化，增强人才的公平感和满意度
1.加强薪酬调查，实现员工的公平感
首先，要加强对教职员工需求的调查了解，满足员工多层次需求。按照马斯洛的需要层次理论，员工的需求是有差异的，不同的员工，或者同一个员工在不同的时候需求都可能不同。因此，要想使薪酬发挥更大的效果，就要对员工的需要有充分的了解，在员工需要的时候给员工需要的酬劳，针对性强，才能起到事半功倍的效果。如果学校领导想使员工的激励水平最大化，就必须以员工为中心，看重他们的需求，了解需求的多样化并做出积极的反应，从而实现领导效果最大化，真正体现以人为本的思想。
其次，注重对市场的调查，增强员工的公平感。高报酬并不必然导致员工满意度增加，因为在报酬与满意度之间还有一个重要因素，即个人的公平感。公平感不只关注薪酬的绝对值，更关注薪酬的相对值，尤其关注同层次其它院校的薪资水平。因此，加强对其它高等院校薪资水平的调查，一方面可以了解自己薪酬的竞争状况，另一方面也可以让员工作横向比较，从而增强公平感。
2.注重薪酬过程和结果的透明化，提高员工的满意度
在传统的院校薪酬管理中，员工作为被管理者，被排斥于薪酬方案设计制定过程之外，被动地接受学校对其的薪酬安排，这种单方面运行常常伴随着不信任感、模糊心理和身处局外的感觉，无论薪酬本身多么的公正合理，始终都难以让员工真正满意。现代薪酬管理则非常重视员工参与薪酬管理，注重薪酬的透明度。薪酬制度的透明化是保证薪酬分配内部公平性和员工个人公平性的有力支柱，它向员工表明，学校的薪酬制度是建立在公平、公正、公开基础之上的，薪酬高低有其科学依据和合理性，员工对薪酬的态度也由过去的“又哭又闹”变为现在的“能哭不能闹”。薪酬的透明易于建立学校中相互信任和友爱的气氛，减少成员之间的相互猜忌；同时也能鼓励成员之间的相互交流，有利于彼此的坦诚相对，有利于形成高合作的团队。
三、健全薪酬系统，促进人才的竞争性和激励性
1.以岗定薪，构建职位薪酬体系，增强分配依据的合理性
目前院校分配主要以“人”为中心，即收入和待遇与该人的工龄、学历等因素为依据。作为学历，包括其他的能力素质等应该作为岗位任职资格而不是薪酬的构成因素。岗位对于学历能力要求是因岗位职责产生的，是为了更好的完成岗位工作职责。不同专业的博士与硕士学位，不能简单评价谁的价值大，若不能在岗位工作中发挥作用、为岗位目标服务，即使为高学历的人，学校也没有必要单纯为他的学历能力本身而付酬。高等院校教师的知识技术不能象酒一样时间越长越甘纯，知识工作经验对于价值创造的作用在呈递减趋势，只有不断更新知识技术和参加学习才是价值体现的一个重要因素，也不能简单地以员工的年功论薪酬。而且，以“人”定薪的考核结果与薪酬的发放几乎完全由领导的主观意志决定，这就使得薪酬支付带有强烈的主观色彩与个人偏好，可能会挫伤员工的工作积极性。
按照教育部2007年高等院校分配体系改革提出的“按需设岗、公开招聘、竞争择优、合同管理”原则，院校薪酬分配应以岗位价值和贡献为依据。在坚持“一岗多档，岗变薪变”原则下，要对学校内的各个岗位进行分析，把每个岗位的工作职责、任务目标、任职资格等要素理清楚，实行定责、定岗、定员、定编，做到岗位职责明确，岗位定员合理，上岗条件具体，形成规范的岗位说明书。在此基础上进行岗位评估，理清各岗位之间的相对价值，为每个岗位设定薪酬标准值，形成学校内完整的职等价构。以岗定薪有利于学校引导员工将个人从业目标定位由职位晋升或薪酬等级的晋升，转移到个人发展和能力的提高上，促使员工按学校发展目标和战略的要求，不断提高自身的知识技术和创新能力，并为了薪酬人人努力工作，薪酬高的认为值得，薪酬低的认为应该。
2.设计合理的薪酬等级，增强员工的竞争性和激励性
在以岗位为基础设定了薪酬分配的主要依据，并不意味着同一个岗位里的人员薪酬都是相同的，而应拉开差距，设定不同的薪酬等级，营造员工之间的竞争性和挖掘员工的潜力。目前许多院校多采用分层式薪酬等级，员工要想提高薪酬水平，惟一的办法就是职称或行政级别的晋升，于是评职称或上职级就成了院校员工心中永远的痛，结果导致大家都学会了熬年头和看重职称评定条件的成就却懈怠了本应将更多精力放在教学、科研工作上。为改变这种状况，院校应建立一种宽泛式的薪酬等级，员工薪酬水平的提高可以是因为个人的岗位级别向上发展而提高，也可以是横向能力提升或工作调整而提高，不仅实现能力的区分，更能为员工的薪酬晋升建立一种畅通渠道，在一定程度上缓解为评高一级职称而耗尽心机的现象，而且淡化员工职位等级观念，强化员工凭能力和贡献确立其在学校中地位和价值的新观念，从而弱化学校内部员工之间争夺头衔、等级和职位的非良性竞争，有利于员工之间的合作互助和知识共享，有利于团队精神的培养和人际关系的和谐。同时，宽泛式的薪酬等级将不同的职位纳入同一等级的薪酬中，减少了职位的横向调动乃至于纵向调动的阻力和成本，有利于学校内部人员职位的调动或轮换；同时也缓解了学校中高级职位数量远低于员工晋级期望值的矛盾，使薪酬反映员工价值的观念和功能得到充分体现，稳定了员工队伍，降低了人才的流失率，提高人力资源配置效率，为员工职业生涯提供了双重职业发展通道，既体现了竞争与合作性，又挖掘了潜力，有利于构造一个发挥人才作用的氛围。
