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缺陷一、多考评者考评的结果反而更不客观、更不公正
360度考评的基本假设就是：随着考评信息的来源和角度的增加，各类信息源之间的优势互补可使考评结果更客观、更公正。笔者认为，如果每一个考评者都能客观、公正地进行考评，那么这个假设无疑是成立的。可是，如果其中某一个或多个考评者不能客观、公正地进行考评，这个假设就很难再成立了。事实上，根本不可能做到让每个人都客观、公正。
360度考评中的任何一种考评主体在考评中都不可避免地要犯多种错误。这些错误可归纳成两大类，一类是无心之错，另一类则是有心之错。
所谓无心之错，指的是考评者在考评中会无意识地出现一些主观性的心理偏差，在这些心理偏差的作用下，考评者会不自觉地对被考评者作出片面、主观的评价。常见的主观性心理偏差有七种，即晕轮效应、归因效应、投射效应、定势效应、趋中效应、过宽或过严倾向、近因效应。其中，影响最大的莫过于近因效应和晕轮效应。近因效应指的是，最近发生在被考评者与考评者之间的事情会主导考评者对其作出不全面、不客观的评价。晕轮效应则指的是，被考评者某一方面突出的优点或缺点会诱导考评者以点盖面，对其作出不全面、不客观的评价。在考评前对考评者进行适当的培训可在一定程度上减少各种心理偏差的发生，但要完全避免则不可能，特别是当考评者不负责任，没有认真地观察和记录每一个被考评者的绩效信息时更是如此。
所谓有心之错，则是指考评者在考评中明知故犯的错误。我们知道，趋利避害乃人之天性，考评者在考评时，主要考虑的往往并不是被考评者的真实绩效，而是考评结果与自己的利害关系。为了趋利避害，考评者会违心地对被考评者做出不公正的评价。另外，人皆有亲疏与好恶之感，考评者对被考评者的亲疏感与好恶感也会影响其考评的公正性。很明显，与无心之错相比，有心之错的危害更大，也更难避免，特别是当考评结果与薪酬、淘汰等竞争性的人事奖惩挂钩时更是如此。
由于每一种考评主体在考评中都不可避免地要犯各种无心之错和有心之错，所以360度考评的基本假设其实是很脆弱的。每个员工一旦发现自己的考评结果与自己的真实绩效之间有差距，他的内心和行为都会发生相应的变化。一方面，在此后的工作中，他会将主要精力由“做事”转到“做人”上，更注重搞好人际关系而不是搞好工作业绩；另一方面，在此后的考评中，他很可能会对考评过他的人进行报复和还击。这样一来，员工的考评结果与其真实绩效之间的差距会越来越大，同时企业内部人与人之间的关系也会因为相互猜忌而变得越来越紧张。因此，360度考评法其实是一种抗干扰能力很差的考评方法，少数人的不客观和不公正会很快蔓延到整个部门乃至整个企业，最终令员工、部门乃至企业的绩效全面下滑，企业最终不得不放弃该方法。
缺陷二、匿名式考评反而加剧了考评结果的不客观、不公正
权力与责任应是不可分割的一个整体，有权必有责，不承担相应责任的权力必然会导致权力的滥用，是非常可怕的。考评权本是一种非常重要的人力资源管理权力，可是在匿名方式之下，拥有考评权的考评者不用为考评结果的真伪承担责任。于是，匿名式考评在打消了考评者讲真话的顾虑的同时，更打消了考评者讲假话的顾虑，从而大大增加了考评者不负责任地犯前述的各种有心之错和无心之错的可能性。所以说，匿名式考评反而加剧了考评结果的不客观、不公正。
在此基础上，匿名式考评的另一个恶果随之而来，那就是员工因对考评结果不满而提起申诉的几率大大增加，令人力资源部门应接不暇、疲于奔命。笔者在企业调查时曾听到不少员工抱怨说，“以前搞上级考评时，对考评结果有疑问可以直接找上级理论。现在搞360度，对考评结果有疑问再去找上级时，上级说得最多的一句话就是：这是大家的意见，别找我，找我也没用。于是，我们就只好都去找人力资源部了。”
三、绩效反馈面谈无法进行
心理学家斯宾塞·约翰认为，人的首要动力就是对其结果的反馈，反馈是夺标的早餐。可以说，提高绩效最快速、最便宜、最有效的方法就是给予及时、具体的反馈。问题是，由谁来负责对被考评者进行绩效反馈呢？采用直接上级考评法时，理所当然由直接上级负责与被考评者进行反馈面谈。可是360度考评法时又该由谁负责呢？实践中企业的做法不外乎两种，一种是仍由直接上级负责反馈面谈，另一种则是由考评委员会负责反馈面谈。可是，不管是直接上级还是考评委员会，他们在与被考评者进行反馈面谈时都会陷入同样的一个困境，那就是如何把来自各个考评者的真伪难辨、互不相同、甚至互相矛盾的考评结果向被考评者反馈。
我们知道，绩效反馈的目的是让被考评者明确认识到自己工作中的优点和不足，进而确定下一步改进绩效的方向和措施。可反馈者如何从来自各个考评者的真伪难辨、互不相同、甚至互相矛盾的考评结果中找出被考评者真正的优点和不足呢？如果反馈者完全采信被考评者考评结果汇总所显示的那些所谓的优点和不足，他在与被考评者进行反馈面谈时又如何让被考评者接受和信服呢？据笔者调查，实践中企业往往只是简单地公布一下每个被考评者的汇总成绩，而省略了绩效反馈面谈这一对于改进员工绩效至关重要、不可或缺的沟通环节。因此也就难以起到提高被考评者绩效的作用。
缺陷四、考评工作量巨大，耗费时间过多
360度考评的全过程主要包括以下五个环节，即问卷的设计、考评者的培训、问卷的发放与回收、问卷的统计与分析、结果的反馈面谈。当被考评者人数较多时，每一个环节的工作量都很大。其中，工作量最大的莫过于“问卷的设计”和“结果的反馈面谈”这一头一尾两个环节。因为在这两个环节上，每一个被考评者的情况都不完全一样，考评的执行者必须逐个地落实到人。在采用直接上级考评法时，直接上级就是考评的执行者。在采用360度考评法时，身为考评者之一的直接上级一般不宜再做考评的执行者，以免破坏考评的公正性。于是，相对中立的人力资源部或考评委员会就成了360度考评的执行者。可是，整个企业全体员工的360度考评都由人力资源部或考评委员会来具体组织和实施，其工作量之巨是令人生畏的。为了降低360度考评的工作量，一些企业采用了基于互联网平台的360度考评软件系统。考评者的培训、问卷的发放与回收、问卷的统计与分析等环节在网上即可完成，从而降低了考评的工作量。可是，360度考评软件系统无法降低“问卷的设计”和“结果的反馈面谈”这两个工作量最大的环节的工作量。就是在这两个环节上每一个被考评者的情况都不完全一样，考评的执行者必须逐个地落实到人。
