水土不服的导师制

　　南科集团成立于1990年代初，专为客户开发财务软件。随着市场进入发展黄金期，公司陆续在全国各地建立了10余个分公司，员工规模也突破了万人大关。然而，大量新员工的入职导致南科的企业文化不断被稀释，经理层与80后员工之间彼此埋怨、互不理解。有一年南科的新员工流失率达到18.3％，远高于业内的平均员工流失率。集团董事长秦晋给人力资源副总裁高天下了死命令：尽快找出解决方案！

　　高天听说很多跨国公司都在公司推行导师制，效果很好。于是高天召集人力资源部主管们开会，讨论在南科推行导师制的可行性，并制定了导师制辅导制度与操作规程。

　　在人力资源部的推动下，首先在南科集团本部实施导师制。实施对象主要面向应届毕业入职的新员工。导师制推行第一年，效果相当显著：应届毕业的新入职员工技术纯熟期从24个月缩短至12个月；新员工流失率由原先的18.3%下降到14%.于是人力资源部将导师制的覆盖范围扩大到集团各下属企业，辅导对象也从新入职员工扩大到有发展潜力的骨干员工。

　　可接下来的一年里，高天听到的负面意见越来越多，甚至连集团高管层似乎也对导师制怨言颇多。于是高天派下属张杰在集团和各成员企业做导师制调研。

　　张杰在各地分公司跑了一圈，听到的几乎都是对导师制的抱怨。例如，成都分公司的老总老穆，就给张杰摆了场批判导师制的“龙门阵”：“你知道这些新来的娃儿都问我啥子问题——饭卡在哪里办，食堂怎么走，文具找谁领！哎，我问你，你们人事部不是组织了这些新来的娃儿做培训吗？你们就不能把这些基本知识先普及一下儿？”

　　更令人意想不到的是，有的新员工将导师制当成自己职业升迁的工具。深圳分公司的小郭几次提出更换导师的申请，为此他竟想通过贿赂张杰实现自己的这一愿望。

　　张杰汇总自己在各地的调研情况，写了一份长达25页的调研报告，发给上司高天。报告的标题就是：“导师制调研结果不容乐观”。

　　对导师制心生不满的还有华中区营销一部总经理老关。老关毫无保留地将自己总结的维护客户关系的“独门秘笈”传授给了新员工，可谁料想，两年下来老关“升官发财”没捞着，还沦落到与徒弟们抢客户的田地。

　　老关的遭遇给营销二部总经理安容敲响了警钟，安容从老关身上看到了自己的明天，难道导师制就是让导师自掘坟墓吗？安容给秦董发了短信，问他：导师制对导师的职业发展一点儿保障都没有，公司还怎么指望导师们能安心带出好徒弟？

　　其实董事长秦晋早已感觉到导师制“变味儿”了。原来，为了配合人力资源部更好地推行导师制，集团高管团队的每位成员都分到三四名分公司的高管做徒弟。再后来秦晋发现，不断有高管导师向董事们举荐自己的徒弟？？

　　秦晋的助理、北大高材生小李认为，归根结底是因为导师制这个洋工具不适合中国文化。中国人自古就注重关系，而西方文化讲求的是按规则办事儿。这也是为什么导师制能在IBM这样的西方企业成功的原因。

　　小李的这番分析的确有些道理，照他的说法，南科从一开始就不该推行导师制，因为水土不服啊！若真是这样，那些改善员工流失的数字又该如何解释？南科推行导师制已经两年了，是时候做个总结决断。

　　南科集团是否应该继续推行导师制？

　　“秦晋在导师制遇到诸多问题后，首先提出的是‘还要不要继续推行’。这其实向他的下属们传达了这样一种信息：南科不允许犯错。”

　　邰宏伟—— IBM特别顾问，原IBM增长型市场总部首席人才官。

　　南科推行导师制的初衷，是要降低新员工离职率，并让他们尽快融入企业文化。导师制实施第一年取得了不错的成效，于是在第二年，南科将导师制的范围扩大到培养有发展潜力的骨干员工。这时候，导师制的目标和对象已经变了，可是所采用的方法，包括导师本身却没变。这样的导师制怎么会不出问题呢！退一步来看，如果第二年南科延续第一年的做法，仍在新员工中推行导师制，是不是就能避免后来出现的诸多问题？

　　在回答这个问题之前，我想先介绍一下IBM的导师制。在IBM，对于同一名员工而言，他的经理（manger）、导师（mentor），以及教练（coach）由不同的人担任，并且这三种角色所承担的责任也各不相同：经理负责员工的日常管理，员工的职业发展、身心健康都与他有关；导师负责发展员工的职业技能，解答员工工作中的问题；而教练则负责挖掘员工潜力。

　　基于这样的设置，首先直线经理不应担任下属员工的导师，其次对员工而言，导师不是终身制的，更不是唯一性的——帮助新员工适应企业文化的导师是了解公司文化、对公司有热情的人；提升员工技能的应该是企业中的技术专家；而培养骨干员工，帮助他们职业发展的则是公司的中高层管理者；至于那些解答新员工常规问题的就应该是公司人力资源方面的专家。举例来说，我曾在印度IBM工作，当时，印度IBM每年大约需要招聘几万人。为了解答新员工提出的诸如食堂在哪里、饭卡如何办等日常琐碎的问题，我抽调人力资源部的同事们组成了“蓝色大使”团队，专门花了3个月的时间帮助新员工熟悉这些基本流程和常识问题。

　　除此之外，IBM还有一种“反向辅导”制度，即由徒弟将新知识教给师父——这对于像南科这样的软件服务公司格外重要，因为网络技术发展相当快，差不多每3个月就会出现一种新的语言，如果师父们不与时俱进，那必然会遭到淘汰。在IBM，当导师带出徒弟以后，按照正常的职业发展规划，应当将自己负责的工作项目交给徒弟承担，而导师自己去接受新的项目。这样的规划设计，不仅给予徒弟更广阔的发展空间，而且避免了“教会徒弟，饿死师父”的现象，也为导师在企业的晋升提供了机会。

　　由此不难看出，IBM的导师制，其背后不仅有逻辑缜密的设计，而且必须由系统的人力资源规划做支撑——这种人力资源规划是与企业战略紧密相连的。事实上，无论哪一家企业的导师制，要想成功实施，必须具备上述两点。

　　分析到此，再来看看第一段中提出的问题，答案恐怕已经显而易见了。南科给新员工分派的导师大部分就是他们的直线经理，导师们除了要负责日常业务工作，还要帮助徒弟提升业务技能，了解企业文化，甚至是熟悉公司的流程制度。如此繁重的工作，又没有合理的职业发展通路，难怪会出现不积极配合、“保姆”抱怨，以及带着徒弟集体跳槽等情况。换句话说，对于导师制，南科只是学到了些皮毛，却没有摸透其背后的逻辑，就贸然照抄照搬。因此洋工具没有错，水土也没有错，错的只是没有真正参透这个洋工具，没有进行适当的改良，导师制因而没能变成“洋为中用”的好东西。

　　分析了南科的导师制度以后，我想再来谈谈人力资源副总裁高天。前面提到，要确保导师制顺利实施的必要条件之一，就是有一套系统的人力资源规划做支撑，这恰恰是高天的职责。但是很遗憾，高天并未履行自己应尽的责任，如他自己所说：他像个救火队员那样，总是被动地等着“火情”出现再去解决。

　　除了高天，南科的董事长秦晋也应当承担部分失职之责。我所说的失职，是指秦晋在导师制遇到诸多问题后，首先提出的是“还要不要继续推行”。这其实向他的下属们传达了这样一种信息：南科不允许犯错，一项新的变革举措实施中出现了问题，说明变革本身就是个错误。在IBM流传着这样一个故事：当年有一个总监提出了一项变革计划，老沃森批给他100万美金，鼓励他去做。结果第二年这100万美金就打了水漂。当时有人极力要求老沃森解雇那位总监，甚至总监自己也已经写好了辞职信。但是老沃森却对他说：我才帮你交了100万元学费，怎么会让你走呢？后来这位总监做出了非常好的业绩，成为IBM全球销售副总裁。

　　通过这个故事，我想说明的是，中国企业的管理者们切不可只追求短期效应、急功近利。我们不仅应该看得更远，而且要掌握一条重要的管理秘诀：失败的时候往往就是最有希望成功的时候。只要你能坚持下去，分析问题、解决问题，就一定能够取得成功。

　　“选取新人参与导师制的做法，值得商榷。打个比方，与其让一个连长带新兵，不如让新兵去新兵营历练之后逐步成为班长，而有经验的连长可以将精力花在班、排干部的培养上。”

　　吴   岸　曾任惠普（中国）公司副总裁，主管公司战略和政府公用事业。

　　To Be or Not to Be，这是一个永恒的问题，远溯哈姆雷特复仇，近到企业管理的棘手问题，都面临选择。但在本案例中，南科是否推行导师制，并不是一个存与废的选项，而是如何“借他山之石”，攻自己眼前的“玉”。换句话说，是“拿来”汲取，量体裁衣，推陈出新，谨慎落地，才能落到实效的一个管理艺术问题。

　　导师制：选取试点，积累经验，切中要害，全面铺开 借鉴其他企业的经验，加上对南科问题“实质”初步的判断，高天提出了推行导师制，这不见得就是个错误的选项。然而，如同病人用药，根据自身体质适度服药的方法才是智慧。

　　高天选择在新员工中推行导师制，出现了不协调的状况。主要原因是，新员工没有浸淫南科的企业文化，也不熟悉企业流程，茫茫然中无法形成“我要学”的积极性，而是公司和导师“要他学”的被动，情急时导师就自然成了“万事通”保姆。

　　因此，选取新人参与导师制的做法，值得商榷。打个比方，与其让一个连长带新兵，不如让新兵去新兵营历练之后逐步成为班长，而有经验的连长可以将精力花在班、排干部的培养上。试想一下，假如南科的导师制始于有一定经验的员工或者初入管理层的基层经理，从一个事业部或一个分公司入手，逐步探索，积累落地经验，根据人才培养中亟待提高的部分进行师徒针对性配对，效果会不会更好一些？我曾参与过在华外企最早的导师制实践，就是采取选种育苗的方式，有的放矢，根据培养目标来精细选择搭配，而非漫天撒网，盲目配对。这样，学徒们有一定实践积累，有针对性地问问题，导师就可以因材施教，事半功倍。因此，导师制的实行与其轰轰烈烈一蹴而就，不如按部就班、踏踏实实、讲求实效。

　　导师：开怀心态，与时俱进 现实中，如老关那样“教会徒弟，饿死师父”确是常见现象。徒弟固然有不对的地方，那么导师呢？好的导师应该是“水涨船高”，善于教学互长。导师如果吃老本、故步自封，即使不传徒也会被淘汰，因此导师制并非老关失势的缘由，倒是其失志的借口。历史的规律是不进则退，任何人不思进取都将被淘汰。

　　此外，导师必须以开怀的心态面对这样的事实：在正常的职场环境下，长江后浪推前浪是必然。与其逆势而为，弹压后生，人为制造障碍或担惊受怕，导师自己不如与时俱进，从而步入一个职场新境界。导师在后期的职业生涯里可以成为企业教练和咨询师，这也是一个很好的出路。

　　最高管理者：认同鼓励，导师保障 导师在本职工作之外承担传帮带的责任，在今天这样一个功利主义泛滥的社会，是需要多种认同和鼓励来保障的。而承担保障责任的，应该是企业的管理者，甚至是最高领导。具体而言，高管可以从以下方面为导师制保驾护航：

　　1.选择愿意并适合的人担任导师。导师是遴选的，更是自愿的，愿意当导师的人都抱有将自己的意见、建议、经验、想法传承下去的意愿。优秀的企业，无不以经理人员的传帮带作为企业基业长青的基础；有智慧的管理者，其职业生涯的亮点不仅在于业绩超群，更在于培养卓越人才，将一人之力变成组织能力。

　　2.对导师进行针对性辅导，使他们在面对80后员工时，能够学会有的放矢，能够改进自己的教学方法，或者改变颐指气使的心态和做派。这些对于导师顺利开展辅导工作有百利而无一害。

　　3.案例中南科的某些高管借导师制以权谋私，对此，秦董与其烦恼，不如恪守管理规范，将这种荐举提拔纳入正常的干部考核流程，以人事管理体制的严密堵塞人治的流弊。

　　最后，需要指出的是，企业管理面临问题时，不能寄期望于“拿来主义”的解决方法。“一剂方治百样疾”这样天真的期望，恰好反映出当今中国企业飞速成长中的浮躁。与其他管理手段一样，员工培养的方法是多样的，导师制只是其中一种，必须辅以其他配套措施，才能使之成为管理提升的点睛之笔，而不是解决员工流失的救命稻草。在案例中这恰恰是高天的误区，也是“压力来源”秦董的误区。因此，如果不在认识上加以改变，好的手段会走样，好的期望会落空，“好药”无法“祛病”，“良方”适得其反。导师制的实行，实质上是遵循企业管理规律的常态行为，不在于是否适用，而在于如何运用。导师制运用的好坏，是管理能力，也是管理水平，更是管理艺术的体现。