720°绩效考核法

　　720°绩效考核法是对传统的360°绩效考核法的进一步完善，旨在对员工的工作绩效进行监督、测量和提供反馈，鼓励员工实现自己的目标。360°绩效考核法存在受评者在绩效考核前对自己的目标并不是十分明确、反馈信息和辅导效果如何不得而知的问题。720°绩效考核法的最大特色在于连续进行两次360°考核，员工可以获得三种类型的绩效反馈信息：前反馈信息、发展性反馈信息以及后反馈信息。

　　720°绩效考核法的模型如图1所示：

　　一、720°绩效考核法的实施

　　720°绩效考核法包括以下三个阶段：

　　第一阶段 实施第一次360°绩效考核，获得前反馈信息及确立绩效目标

　　该阶段可以分为四个步骤：

　　第一步，绩效考核表的设计及评估。企业根据本公司的情况建立自己的胜任力模型要求，并在此基础上，设计360°度绩效考核表（见表1）。按照员工本人、上司、下属、同事以及顾客等方面，对绩效考核表的评价项目进行打分。

　　第二步，前反馈信息的获得。通过360°绩效考核的结果，管理者可以获得关于被评者的反馈信息，由于这是在720°绩效考核中获得的第一次反馈信息，故称之为前反馈信息。通过这种反馈信息，主管对员工的长处与不足有了清晰的认识，可以帮助员工认清自己存在的不足以及所要达到的目标。

　　第三步，提供反馈和辅导。通过来自各方的反馈，可以让受评者全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前自身与这些要求之间存在的差距。在给受评者提供辅导和反馈信息时，最好请专家开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360°评估和反馈报告。

　　第四步，确定绩效目标。管理者与员工在进行深入交谈的基础上，应该就达到的目标形成共识，作为员工今后的行动指南。依据设计的绩效考核目标，管理者应该详细给出实现这些目标的方法，以便员工在绩效考核之后可据此进行改进。对于将来员工在实现目标的过程中可能遇到的困难，管理者应给予初步的指导建议。同时，针对员工在绩效考核中所暴露出来的问题，需要为员工提供相应的培训。

　　第二阶段 主管与员工进行持续的、长期的互动，获得发展性反馈信息

　　该阶段可以分为以下几个方面：

　　第一步，获得员工的请求信息。720°绩效考核法鼓励员工将自己遇到的困难或自己的建议、要求等向主管表达，从而在管理者的帮助下，实现既定的目标。

　　第二步，管理者向员工提供指导。对于员工的请求，管理者应该采取相应的措施，逐一加以解决，以确保员工绩效考核目标的实现。指导方法应该在管理者与员工相互沟通交流的基础上来确定。首先，管理者应该提出“开放式”问题，鼓励员工畅所欲言，这样才能确保管理者了解员工所面临的实际情况，然后，双方开始共同寻找可达成目标的新方法。在找到解决方法后，管理者和员工应该保持沟通，员工要向主管提供反馈，管理者则要实施进一步的指导，这是一个持续不断的过程。此外，员工遇到的困难、主管发现的问题以及相应的解决措施均需要在720°绩效考核沟通记录表（见表2）上加以记录。这样，一方面可以以书面的形式对员工遇到的问题加以确认并督促问题的解决；另一方面，也可为以后的员工培训、员工管理以及绩效考核指标设计积累资料。

　　第三步，主管定期检查员工绩效目标的实现情况。在这一阶段，主管需要监督目标的实现过程，并且通过定期检查的方式，了解员工在达成目标的过程中所遇到的困难。在检查中，主管可以了解到员工的需求与期望，满足员工的要求。

　　第四步，发展性信息的获得。通过员工与主管的互动以及定期检查，管理者将会获得员工在实现既定目标过程中的大量信息，称之为发展性反馈信息。这些信息可以作为员工培训的依据。同时，管理者借此可以创设有利于员工达成绩效目标的工作环境。因此，该阶段不仅是用来确保员工绩效的实现，它还包括培训与发展的功能。

　　第五步，培训及目标的改进。通过前四步，管理者可以发现在第一阶段所建立的目标是否有效，并在此基础上进行进一步的改进。针对员工在实现目标过程中所面临的困难，人力资源管理部门需要开展相应的培训，以帮助员工克服这些阻碍。

　　第三阶段：实施第二次360°绩效考核，获得后反馈信息。

　　第一步，对员工绩效及其目标实现情况进行评价。按照360°绩效考核表，对评价项目以及前期所设立目标的完成情况进行评价。

　　第二步，获得后反馈信息。根据第二次360°绩效考核结果，可以发现员工的绩效实现情况，影响员工目标实现的因素以及主管在第二阶段所采取措施的有效性和所设定考核指标的合理性。这一阶段所获得的反馈信息称为后反馈信息。这些信息需要记录在720°绩效考核反馈表上（见表3）。

　　第三步，获得绩效考核的依据以及对绩效考核目标进行改进。后反馈信息的作用主要体现在三个方面：首先，可以作为员工最终的年度绩效考核依据；其次，可以衡量第二阶段的目标完成情况以及在完成目标过程中，主管所采取措施的有效性。对于效果不明显的干预方法应该加以改进；最后，可以作为下一次720°绩效考核的前反馈信息，依据此信息可以继续确立所要达到的目标或者对前期目标进行进一步的改进，从而使绩效考核处于一种动态的过程之中。

　　二、案例分析

　　以A集团销售部员工小王的绩效考核为例。

　　1.设计360°绩效考核表，对小王的绩效完成情况进行“摸底”考察，并确认下一阶段的绩效考核目标。

　　在第一次绩效考核中，小王的总评定等级为“较差”（见表1）。根据考核结果，主管发现，小王的团队协作精神、人际交往能力和工作目标达成率的评价分数较低。因此，人力资源部门开展了以提高员工的团队协作精神和人际交往能力为目标的培训。同时，针对工作目标达成率较低的问题，主管通过与小王交流后发现，销售的目标金额设置过高，主管适当降低了销售目标的要求，每月的销售目标从35万元降到了28万元。

　　2.小王与主管进行沟通与互动，共同完成720°绩效考核沟通记录表。

　　小王发现自己的销售业绩之所以较低，是因为公司分配给自己的销售范围主要集中在苏北地区，该地区的消费水平处于全省较低水平。因此，他希望能将自己的销售范围向中、南部扩展。小王将此问题填写到了720°绩效考核沟通记录表上（见表2），并与部门主管进行沟通，主管在理性分析的基础上同意了小王这一请求。这一措施极大地调动了小王的工作积极性和组织认同感，使其更加努力工作。

　　A集团的业务逐渐向海外扩展，销售部门主管发现有必要加强销售部门员工的英语能力以提高集团的国际化竞争力。因此，主管将此问题反馈给人力资源部门，要求其设计出相应的培训方案，对销售部门员工的英语能力进行培训。

　　3.进行第二次绩效考核，确定小王的绩效考核成绩，分析干预措施和考核指标的科学性和有效性，并对不足之处加以改进。

　　在第二次绩效考核中，由于小王对绩效考核的目标十分清楚并得到了部门主管的帮助和相应的培训，因此，此次小王在绩效考核中获得了“良好”的成绩。此外，由于有实践做参照，销售部主管和人力资源部一起对所采取的措施和考核指标的合理性、有效性进行了分析，完成了720°绩效考核反馈表（见表3）。这为下一步的绩效考核提供了可靠的依据，并积累了宝贵的经验。