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2012年年初，柯达递交了破产保护申请。作为道琼斯工业指数的昔日成员，柯达在申请破产前仍是全球或至少是美国的标志性品牌之一。它以醒目的黄色纸壳包装的胶卷以及记录生活中珍贵时光的柯达时刻成为全球最佳品牌之一。
这个解读有一定道理，但又不完全正确。作为数码相机的先驱，柯达在1975年就生产出了第一部数码相机。虽然直到上世纪90年代中后期数码相机才得到推广，但在此之前，柯达不少早期型号的数码相机已经在同奥林巴斯、索尼的数码相机争夺市场领先地位。
事实上，主导当今数码相机市场的佳能，其早期的一些数码相机，不管在消费者还是严苛的评论家眼中，根本无法与柯达相提并论。柯达并不缺乏技术实力，即使在今天，柯达在数码影像领域仍有成千上万项专利，价值数十亿美元。
知识的整合
既然在数码影像领域拥有强劲的开端和快速的发展，为什么现在的柯达却在挣扎求生呢？
在最新著作High Performance Companies: Successful Strategies from the World’s Top Achievers中，我提出了一个观点：成功的创新者必须能够整合内部和外部的知识。日本机床控制系统制造商发那科公司（Fanuc）就是该论点的绝佳例证。
发那科从上世纪70年代开始制造机械和液压控制装置。1973年第一次石油危机后，因为控制装置需要消耗大量石油，发那科的经营成本居高不下。为了控制成本，发那科投入大量心血研发数控系统。通过与东京大学、客户群、终端用户群、现有对手甚至潜在竞争者（如拥有独特研发灵感的通用电气和西门子）等多方资源开展合作，发那科弥补了研发过程中专业知识的不足。
发那科将合作伙伴的外部知识与自身元素（包括内部知识）进行结合，做出了一些大胆的战略尝试（首次在多尘高温的工厂环境中使用英特尔微处理器），并培养出了富有远见和全球视野的领导力。
发那科不仅成功研发出新的电子化技术，并且成为了行业领导者。彭博社最近刊登的一篇文章称它为“机床工业领域的微软，维持了世界工厂的运转”。
柯达在适应新技术变化上的失败与发那科案例形成了鲜明对比。和发那科相比，柯达拥有更好的品牌声誉、财政实力和数码影像领域的技术实力。
我认为，柯达的失败在于过度关注自己。虽然它是数码影像技术的先驱，但它缺乏某些方面的能力，如镜头的研发和制造能力（制造可靠和高效的电子设备），因此无法将数码影像领域的创新产品成功商业化。
虽然柯达试图将相机制造业务外包（从而弥补专业知识的不足），但外包无法实现外部知识与内部知识的整合，而整合正是柯达持续创新的关键。因此，柯达深陷低端数码相机的泥潭，无法进入到高利润的高端产品竞争行列。
上述分析引出了一个问题：为什么柯达无法实现内部和外部知识的整合？毕竟，这是一家有着标志性品牌、广受推崇的公司，并且已经充分掌握了胶卷行业的研发、制造、营销和全球分销等各个方面的知识。
管理的质量
问题的答案在于管理的质量。发那科的领军人物稻叶右卫门（Seiuemon Inaba）是机器人技术和数控领域的杰出科学家，拥有顺应新技术变革和领导全球市场的独到眼光。而柯达自1990年开始已经频繁更换四任CEO。每一位CEO的短暂任期使柯达在科技不断演进的时代更迭中，在实现行业领先地位的长远目标之路上举步维艰。
在不少企业，CEO的变更往往为公司带来新的优先目标，从而使长远目标在公司的重新洗牌中陷入错位或倒退，甚至改变。柯达同样经历了无数重组，这些重组给员工带来了重创，有时甚至引导柯达进入陌生和竞争激烈的市场（如打印机市场），模糊了柯达的战略焦点。
自满也是柯达失败的原因之一。柯达总部所在的美国纽约州罗彻斯特市，曾是全球雇佣机会最多和影响力巨大的城市。柯达赞助了许多当地项目，包括全球最佳音乐学院——以柯达创始人名字命名的罗切斯特大学伊士曼音乐学校。
也许在竭力继续造福社区的同时，柯达已经任其成本超出可控范围。就像许多同侪企业一样（如通用电气），遗留成本（庞大的退休保障金方案）成了柯达的重负，尤其是当柯达的利润开始下滑的时候。
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那么，从柯达失败的案例中，我们可以学到什么？
在我看来，柯达最大的绊脚石在于无法将其拥有的科技知识转化为有形的产品，从而实现赢利（换句话说，就是缺乏可持续的商业模式）。
在制定完整的商业模式上，柯达在专业知识方面存在诸多不足，但更致命的是它缺乏清晰的愿景或持续的领导力来获取系统化资源，更遑论将之与自身的数码影像内部知识进行整合。
其他正面临相似的技术非连续性问题的企业需谨记，在企业创新中内部与外部知识的整合将发挥关键作用，这反过来将增加企业成功适应变革的机率。
