微软“重绩效”的薪酬激励体制

 
      成功的薪酬激励体制，不仅可以起到调动员工工作激情的作用，更是提高企业整体绩效的有效手段。
     【问题类型】薪酬激励
     【企业类型】机软件开发企业
     【案例详情】
      微软一直沿用的薪酬体制证实是非常成功的。微软的薪酬构成中，薪金部分只处在同行业的中等水平，很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公司的水平。但是，“持有微软股权”的分量足够吸引大部分所需要的人才。它的设计是这样的：相当级别以上的员工被雇用即得到一部分认股权，按当时市场最低价为授权价，所授认股份分期在几年内实现股权归属，员工可以按授权价认购已归属自己的股权，实际支付的认购价与认购当时市场价的差价就是股权收益。被雇用后每年都可能得到新的持股权奖励--取决于个人的绩效和对于公司的长期价值。这实际上是公司在为员工投资而公司又不冒任何风险。对于员工也没有风险：股权归属时如果市价不高不必着急，尽可能等到升值再认购。但是这样的薪酬体制也有一定的问题存在：人员过于稳定，不称职的员工宁可降职也要留在公司里，这个问题十几年前就在微软遇到了。因此，要激励鞭策富翁们自觉地努力工作，必须有一套强有力的绩效管理体制。
      微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。其主要成分有三个：个人任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。个人任务目标计划由员工起草，由经理审议，再修改制定。制定计划有几个原则：具体，可衡量，明确时限（不能用“努力提高”，“大幅度改进”之类的模棱词语），现实而必须具有较高难度。绩效评分曲线的形状和角度是硬性的，不许改变（各级分数的百分比是规定的，最佳和最差的比例都很小）。评分等级有：最佳、较好、及格、不及格。做到任务目标计划并不一定意味着高分，你必须争取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。
       企业的薪酬激励政策，一方面是对员工起到激励效果，更重要的是需要这种激励为公司的发展战略服务。激励政策必须考虑与企业绩效的相关性，薪酬需要与企业、团队和个人的绩效状况密切相关，用不同的考核评估标准确定不同员工的个人绩效，实现员工内部的竞争性、危机感和公平性，从而保证公司整体绩效目标的实现。激励政策还需要考虑与企业实际情况的匹配程度，企业的激励机制需要根据企业的不同发展阶段和发展状况进行适应性的调整和改进，在体现企业自身业务特点的同时，必须使激励政策满足企业发展各种因素的要求，符合促进战略目标实现的各种标准。
      微软的绩效体制能考虑到与绩效的相关性，年度加薪、授权、奖金与绩效评分直接挂钩，不合格就什么都得不到，真正实现了多劳多得、优劳优得，这样才能如此不断地驱使本来优秀的人群更努力地进取竞争，置一群优秀人才的于危机感的压力之下，使其自觉保持颠峰竞技状态。另外，微软在发现问题以后，及时修正政策，使其与公司状况和战略计划时刻保持高度一致，做到了问题不滞留、不拖沓，为企业避免了由于政策不适合而造成的冗员浪费，从而提高了企业的个人绩效和整体绩效。