松下 “注重人”的薪酬体系

      松下所讲的“注重人”的经营绝不是指结果上的平等。伴随个人生活要求的变化，松下公司与个人的关系也灵活地发生变化。

     【问题类型】退职金发放
     【案例背景】
      松下电器是闻名全球的跨国公司。和其他日本企业一样，松下一直实行的是终身雇佣制、工龄序列制，企业职工的工资随着工龄、资历的提高而上升。
      但是松下并不满足于现状。总经理森下洋一认为，日本企业必须实现两大目标。第一，改革日本企业按照单一模式来管理员工的现状，转而重视具有丰富个性和才能出众的员工。第二，为了顺利地在全球范围内扩展事业并取得成功，日本企业应该具有与其他国家“共生”的意识，并忠实地为此付出努力。为了完成这两个使命，松下公司必须推行“注重人”的改革。

     【案例详情】
      松下所讲的“注重人”的经营绝不是指结果上的平等。伴随个人生活要求的变化，松下公司与个人的关系也灵活地发生变化。企业应该建立一套这样的新体制：向每个员工提供在公司工作可选择的方式，同时根据每个人贡献的大小来灵活地确定待遇的高低。从多角度来考虑员工的待遇，而不是把每一个人都按照同等的标准来加以对待。
      正是具备了较强的变革意识，松下电器对工资制度进行了根本性的改革。其中之一是实行“全额工资支付型号工制度”，将退职金（退休时一次性发放的资金）加到工资中提前发放。只要申请提前发放，每年就可以分两次领取一定的数据。新进公司的职工每年可以领到24万至35万日元左右，三四十岁左右的人可以领到更多。
       该项工资制度实施两年来，已有近40%的人申请提前发放退职金。在实际工作中这项制芳也表现出优越性，主要体现在两个方面。第一，更好地吸引了专业技术人才和特殊人才。新的薪酬制度不仅吸引了那些希望在退休前把一生献给一个公司的人，而且又在一定程度上激活了就业的流动性，接纳了多种多样的人才。第二，在很大程度上及时解决了许多员工的资金筹措和子女教育费用问题。
       为了达到奖优罚劣的目的，松下开始对许多管理职员实行完全的年薪制，主要根据自己业绩和公司的效益来确定员工的薪金。

      【华恒智信点评】
      人本管理的核心是,既不能把人看作机器,也不能仅仅把人看作是被动接受管理的对象,它注重的是对人的潜能的开发激励,主要通过薪酬形式挖掘人的最大潜力.如何博采国外的先进经验,尽快建立起以人为本的薪酬制度体系,从而充分调动员工的积极性和创造性,已成为当前公司企业关注的焦点问题。松下“注重人”的理念其实就是“以人为本”的体现。
       企业建立起薪酬系统之后，要根据情况进行不断调整，使薪酬系统能够最大限度地发挥出激励的作用。调整的元原因主要有以下几种：
       1)奖励性调整。奖励性调整的主要方式是按照员工对企业贡献的大小进行奖金调整。
       2)生活指数调整。当生活指数提高时，企业或员工将迫不得已增加员工工资，目的是使员工避免因通货膨胀而导致实际收入的无形减少。
       3)工龄工资调整。一般企业会认为，在本企业工作年限的增加，不仅表明了企业对员工的认可，而且也意味着员工对企业贡献值增加，因此在工资中体现年资和工龄这项内容。
       4)特殊调整。企业对那些为企业做出特殊贡献或属于市场稀缺的岗位人才采取特殊的工资、奖金政策。