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A公司是一家民营高新技术企业，2008年以前未对员工实施绩效管理，薪酬中的绩效工资只与公司的经营效益挂钩，而与员工的个人工作绩效无关。2008年为了完成公司经营目标，提高公司的市场竞争力，A公司希望通过建立绩效管理体系将组织和个人的目标联系起来。A公司建立绩效管理体的目的不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据，而是要通过该体系使个人、团队业务和公司的目标紧密结合，提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为，提高管理者与员工的沟通质量，强化管理人员、团队和个人在实现企业目标、提高业务素质等方面的共同责任，帮助公司与员工在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间找到最佳结合点，从而提高组织效率，实现企业战略目标。为此，公司安排人力资源部用2个月的时间创建了一个绩效管理系统，并自2008年1月开始在公司内部实施。
A公司的绩效管理体系主要包括以下几个部分：制定工作计划、开展工作追踪、实施绩效考核、考核结果反馈、考核结果运用。绩效考核的周期为一个月。A公司首先在年底确定公司级的下年度经营目标，并将目标分解到了季与月，然后根据上述目标确定各部门的相应工作目标与工作计划；各部门的部门经理在每月月底，根据部门工作目标与工作计划对下属员工提交的个人工作计划进行调整，并由员工确认；每个月由各级主管人员根据工作计划对直属员工进行工作追踪，并在月底对员工的工作表现进行评价考核，向人力资源部提交绩效考核报告；对于绩效考核结果，主要用于调整员工的月度薪酬（绩效工资部分）及做出相关的雇佣决定。受到调整的月度薪酬（绩效工资部分）在月薪中所占比例为20%。
A公司的绩效考核内容分为硬指标考核项与软指标考核项两大部分。两部分指标对员工绩效考核结果的影响各占50%.硬指标考核项主要是工作业绩考核，该考核办法为：公司为每个岗位核定一个绩效标准分，员工当月的工作绩效分与该标准分的百分比（完成率）就是该考核项的分数。其中员工的工作绩效分=∑（某项工作的标准工时×该项工作完成系数×该项工作质量系数），每项工作的标准工时由员工的直接主管在每月制定工作计划时与员工确认，完成系数、质量系数由直接主管在月底绩效考核时评定。例如，某岗位的绩效标准分是1200分，该岗位某位员工当月完成的各项工作累计绩效分为900分，则该员工的工作业绩分数为75分。
软指标考核项共包括目标管理、职责履行、学习提高、工作态度和沟通协作等5个方面9项指标，每项指标都按100、80、60、40、20分为五等，每个等级都有清晰的评判标准。A公司如此设立考核指标，是希望在考核员工工作绩效、保证公司短期业绩的同时，引导员工注重工作方法、规范员工行为和提高自身能力，进而保证公司战略目标的实现。
根据软指标考核项目的评判标准，要想达到100分，工作要做得近乎完美；要想达到80分，工作业绩要超过标准，做得比较优秀；而合乎工作标准，只能达到60分；略有不足就只能得40分；与标准差距较大则得20分。按照这样的评分标准，绝大多数员工只能达到60分，想要取得80分或100分几乎是不可能的。而员工月薪中的绩效工资部分是与绩效考核结果挂钩的，员工的实际绩效工资金额=标准绩效工资×绩效考核分数。也就是说，一位工作基本达到要求但没有超标准表现的员工，他的硬指标考核可以达到90-100分，但是软指标考核只能在60-70分，因此，最终绩效考核分数最高也只有85分。换句话说，他当月绩效工资只能得到85%。
在实施绩效管理初期，A公司的员工绩效有一定程度的提高，但随着绩效管理工作的持续实施，员工的工作绩效难以达到预期目标，甚至有些岗位的员工绩效出现了明显的下滑，与此同时，员工的主动离职率也有较大幅度的提高，从中层管理人员到基层员工对绩效管理的负面反馈不断增多，多次出现员工对管理人员的投诉。到2008年底，公司的年度经营目标未能达成。
华恒智信点评：
绩效管理是一项复杂、细致的工作，它既与企业战略相关联，又涉及到企业每一位员工的具体工作，同时还与企业管理水平等因素密切相关，任何一个环节的问题都会影响绩效管理的结果。
从设计上看，A公司的绩效管理体系还是比较系统的。它并不是单纯的绩效考核、仅在乎事后的评估，而是强调完整的管理过程，包括事先的沟通与承诺。它力求通过制定个人工作计划，将组织与个人的目标联系起来，使员工的工作行为与组织 整体目标保持一致，有利于降低管理成本。
但是，值得注意的是，A公司缺乏清晰的长期战略，年度经营目标的设定并不具有战略意识，在可实现性和操作性方面也可能存在问题，并且直接影响了部门及员工工作目标的设定，从而造成个人目标与企业目标的分离。
A公司从计划到最终实施考核只用了2个月的准备时间，各级管理人员没有充足的时间接受培训，难以熟练运用绩效管理的基本技能。而考核周期又比较短，每个月都要进行考核工作，因此管理人员对于那些不需要书面上报的工作（比如与员工讨论、确认的工作计划、对员工进行工作追踪等）很难按要求完成。再加上绩效指标体系的设计过于复杂、评判标准过于严苛，使得A公司的绩效管理在实践上变成了单纯的绩效考核，无法实现建立绩效管理体系的初衷。
（版权归北京华恒智信人力资源顾问有限公司所有，如需转载请注明来源）
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某民营企业的绩效管理实践
核心提示：从整体上看，A公司的绩效管理体系在设计时还是比较完整、系统的，它并不是一个单纯的绩效考核，而是一个完整的管理过程，目的是
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