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是物质激励重要呢?还是精神激励重要呢?有众多的专家和学者的研究结果证明“精神”比“物质”更重要，但仅仅依赖精神激励肯定是不行的。
下属为什么要追随你?是因为你能够满足他们利益上的需要，如果不能满足他们利益上的需要，他为什么要追随你?
尽管这样的观点不容易让人们接受，但这是人际关系最本质也是最现实的体现。
激励的基本法则，学会给予
由央视主持人张绍刚担纲主持的职场栏目《非我莫属》深受大家的喜爱。12位来现场招聘的企业高管心里很清楚，要招到自己喜欢的人才，就要给出一个有竞争力的“职位”和“薪水”。而来应聘的8位年轻人心里也同样有“一杆称”，我愿意追随哪个老板，就要看哪个老板能够给出让自己满意的“职位”和“薪水”。
领导就是交易的结果，当你对他人有所给予或有所承诺的时候，你才有资格对他人“发号施令”。没有给予，也就不会有索取。
有许多优秀的领导人都非常注重精神激励，比如松下幸之助、曾国藩等众多的领导人都非常重视“精神激励”，但这只是问题的一个方面。松下早在1965年就在日本带头实施5天工作制，1971年松下员工的薪酬就已比肩欧洲薪酬最高的国家联邦德国，1972年，松下员工的薪酬已经接近美国的水准，大约是日本国内的1.5倍。极大地激发了松下员工的工作热情。当时松下的营业收入比伯利恒钢铁公司、高露洁、吉列、高威、家乐氏、好利获得、斯科特纸业和惠而浦公司的营业额加起来还要多。曾国藩的带兵秘诀就是“厚饷”。当时湘军士兵一个月的饷银是4两2钱，大约是绿营兵1两3钱的3.2倍;营官一个月的饷银是150两，是绿营守备25两的6倍。记载说湘军“士气高昂，战斗力远胜于绿营。”摇摇欲坠的清朝依靠一支由农民武装起来的湘军，而不是绿营兵维护了自己的统治。
柳传志治理公司的基本逻辑就是相信人的本性中具有追求利益的特征。柳传志曾经这样与人讲：“在早期公司内部人事矛盾激烈的时期，我就采取了一个办法，让所有人车坐得更好，房子住得比我还大，钱多多地发。我全都给你了，那我剩下什么?我就剩下领导的权力，我就可以领导你。”
杰克·韦尔奇同样认为“在想到员工激励的时候，首先还是应该考虑金钱激励。”那些轻视“金线”作用的想法是愚蠢的。
下属为什么要追随你，有一个很重要的因素是他有“私心”，当他感觉追随你比追随他人能更好地满足自己的“私心”时，他就会选择追随你。
人们需要表扬，但没有一个人会因为老板的几句表扬而死心塌地地追随你。缺少物质激励做支撑，精神激励就像是“海市蜃楼”，只是好看而已，不可能长久。
你要想激励你的下属吗?就给予他们“看得见”的利益，满足他们合理的“私心”吧!这是激励的基本法则。
持久有效的激励，来自两个激励一起抓
这是不是说物质激励比精神激励更重要?问题不是这样的。领导是交易的结果，但我们却不能用交易的心态来实现对他人的领导。如果你用交易的心态来对待下属，那么激励就会随着交易的结束而结束。要想使得我们的激励“持续”“长久”，还要注重精神激励。
有一次，华尔街日报记者就员工激励问题采访杰克·韦尔奇：在员工奖励方面，你认为物资奖励和精神鼓励哪个更重要?韦尔奇回答说：精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。我遇到过只给员工发奖章的老板，他认为多给钱是愚蠢的。我认为这大错特错，金钱和精神鼓励应双管齐下。
人们需要物质激励，也需要精神激励。一方面每个人都有私心，希望他人能够满足自己的需要，实现自我的追求;另一方面每个人也都有善心，希望自己能够满足他人的需要，得到他人的认同和尊重。
日本安土桃山时代的饭田觉兵卫是一位勇猛又擅长军略的武士，效命于加藤清正将军。觉兵卫辞官归隐后，曾对别人说：“我第一次在战场上建功时，目睹了许多患难朋友因战殉职。心想这是多么可怕的事情，我再也不想当武士了。可是，当我回到军营，加藤清正将军夸赞我今天的表现，随后又赐给我一把非常有名的战刀。这时，我不想当武士的念头被打消了。后来，每次从战场归来，我总有不想再当武士的念头。可是每次回到军营时，总又会受到夸奖和奖赏。所以，我的心意一次次地动摇，总是没有达成我的心愿，也就一直效力于清正将军。现在想来，清正将军真是巧妙地利用了我。”
加藤清正将军巧妙地利用了士兵自私和虚荣的心理，既让他有物质上的收获，又有精神上的享受。而饭田觉兵卫就是在这样的激励下，一步步成长起来，成为日本历史上最有名的武将之一。
作为领导，你既要懂得尊重下属的“私心”，又要懂得激发下属的“善心”。只有物质激励，有可能会激起人们不良的欲望，私心就会膨胀;只有精神激励，有可能会消弱人们的善良的追求，善心就会泯灭。
正如前任政协副主席王选先生在解释这个问题时说到的：“对员工只有物质激励，没有精神激励，这是害民政策，反过来只有精神激励，没有物质激励，那是愚民政策。”
实际上，物质激励与精神激励，就像你的左右手，只有当你把两支手握在一起的时候，才是最有力的。
