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寻找接班人，尤其是高层的接班人，比想象中的要困难得多。我们不妨把自己想象成CEO，当你去考虑未来自己或者事业部一把手的接班人时，你的脑子中会冒出上百张面孔，究竟谁更合适？
要回答这个问题，组织必须构建一个机制来保证对各级候选人进行客观的评价，并能够不断推举出新的候选人，推动候选人持续成长。
这一机制不是为了形成纵横交错的接班人树状图，而是形成一个与公司业务规划完全一致的人才选拔和培养流程；
这一机制不是仅仅覆盖几个核心副总裁，而是深入到一线经理；
甚至像联想集团和卡特彼勒那样，涉及每一名员工；
这一机制需要CEO的亲自参与，并愿意耗费大量的时间；
这一机制不是一次性的工作，而是每年必须坚持不懈完成的战略工作。
这一机制的核心就是人才盘点，一个有效的人才盘点体系能够成为人才培养的发动机，帮助企业识别出最优质的人才资产。
创建人才驱动型组织
缺乏整合的人才管理体系的组织，即使拥有全球最优秀的人才也是徒劳。
埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特·托马斯等人在2008年指出，人才驱动型的组织善于确定人才需求（Define）、发现人才不同的来源渠道（Discover）、开发组织中个人和集体的才智（Development），并能合理配备人才（Deploy），使人才全心全意地工作并顺应企业最迫切要实现的目标。
因此，一旦这些人才管理能力得到高度整合，与企业的经营战略相配合，并与企业的运营过程相辅相成，它们将构成非凡的组织能力，成为持久的竞争优势的源泉。
然而，很多企业基于发展战略建立的人才标准却是贴在墙上落在地上，耗费巨资建立的人才测评工具却变成了“马后炮”（测评结果服务于领导要求），引进国内外高端资源设计出一套培养课程却成为管理者休假的首选??这样的企业的确重视人才，但他们的人才培养体系与业务运营体系之间是两个独立的循环。最后，人力资源部门每天都很忙，却得不到业务部门的认可。
人才盘点体系的建立正是要在二者之间搭建通路，打通循环。
所谓人才盘点就是以组织中的人为核心，把人在工作中的行为与工作结果综合起来，结合组织发展的需求，对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，公司各级管理者要对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘、以及对关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长；并且，在这一过程中让管理者亲自参与到人才培养中来。
成功人才盘点的关键要素
要素一：清晰的业务策略
有了清晰的业务策略才能够知道实现业务目标需要什么样的人才和组织。换个角度来说，人才和组织的标准需要随着战略目标的变化而持续调整。这是成功实施人才盘点的前提。IBM的案例让我们清晰地看到一个组织是如何随着业务策略的调整来改变领导力的要求的。正是这样的调整，才能够有效地保证人才培养支撑业务发展。
IBM的领导力标准
2003年，IBM的业务遇到了危机。互联网的兴起对IBM的咨询业务产生了极大的冲击。彭明盛清楚地意识到，IBM必须从咨询式的服务转型为即时的解决方案提供商，以实现“按需服务”。基于这样的业务变革的需求，IBM开始对领导力进行了重新的构建。在随后的行动中，IBM提出了以“对每个客户成功做出贡献、有意义的创新、信任与责任感”为核心主题的领导力素质模型，强调了四个方面的转变：
-从“如果我不去做，我就不会成功”，向“如果我们不去做，我们就不会成功”转变；
-从“严密组织管理”向“扁平管理和横向协作”（跨团队协作、影响力）转变；
-从“客户导向”（理解市场需求）向“与客户建立伙伴关系”（维系持续的合作关系）转变；
-从“发展人才”向“赢取下属信任”转变。
新模型形成后，IBM对大约4000名经理人员进行了新素质的培训。他们用了一年的时间来领会这些素质目标，之后开始对这些目标负责。新的方法激发起公司内部更加富有弹性和具有合作精神的行为。2004年，IBM的业务在四大领域都有了平均25%的增长。
要素二：开放的组织文化
对于大多数组织而言，建立人才盘点体系是人才管理的一次变革，这种变革比建立素质模型来得彻底。那么，究竟是什么决定了组织能否孕育这种变革？是开放的文化。
人才盘点体系将建立一种流程，所有经理人都会被涉及其中，都需要发表观点，既要评价别人，也要被别人评价；在一定范围内，要与他人共享你对下属的看法。
组织开放性的高低，在很大程度上决定了推行人才盘点的时机。我们在与很多中国企业高层管理者分享这一体系时，通常会有两类反应。一种是支持派，认为这就是组织所缺乏的，并努力学习、积极推行。另一种是保守派，他们认为这些先进的理念和方法不适合企业现阶段的发展水平，认为在一定范围内公开的谈论人才会导致负面的效果。比如说，在国有企业，公开谈论接班人是一件非常敏感的事情，谈论“张三比李四更加适合某个管理岗位”这样的话颇有风险。
但是，在竞争环境下，不知变革的企业必将腐朽。人才盘点可以有不同的展现形式，但作为一种新的管理理念，适用于任何形式的组织和组织发展阶段。选择做或不做，不在于工具本身，而是在于管理者自己的理念。
要素三：高层投入与承诺
人才盘点所形成的继任计划关注的对象不仅仅是CEO，而是为了完成发现和培养CEO或高层的接班人，对组织中所有富有潜力的员工的一次盘点。这不是局部的而是整体的，不是个人的而是组织的，不是临时的而是系统的，所以建立人才盘点体系的第一责任人一定是CEO，责无旁贷。
遗憾的是，不少企业的老总虽然口头说关注人才，但似乎对业绩指标的达成更感兴趣，业务压力之下，往往最先放弃的安排就是关于人才培养的活动。凯洛格2010年关于中国企业领导力的调研发现，那些将领导力培养作为未来三年重要挑战的企业在培养预算和高层重视度上并没有明显增加，平均而言，仅有不到20%的高层管理者真正挽起袖子参与到领导力开发或实践中。
但事实证明，高层对人才培养的投入水平与业务长期成长性往往高度正相关。
汤姆森的高层投入
汤姆森是全球性媒体巨头，每年6月它都会召开年度人才盘点会，公司的CEO、CFO和人力资源的SVP组成3人小组，会花上整整8天的时间听取高管层关于他们的最佳候选人的报告。他们所使用的表格并不多，但这个3人小组需要的所有数据都要有实例支撑。例如，当谈到某个总监善于发掘人才时，必须说明他究竟培养了哪些人，又有多少人在他手上得到了升迁。
要素四：人力资源的整合
人力资源的整合分为三个层面：人才盘点体系与人力资源其他模块的整合；人力资源与业务的整合；人力资源管理者自身能力的整合。
人才盘点体系与人力资源其他模块的整合
首先，人才盘点体系与人力资源其他模块有着天然的联系，在实施人才盘点之前，必须要重审一次整个人力资源体系。
例如，如果你被评价为高潜力的员工，但连续两年没有任何升迁或学习发展的机会，你会愿意继续“等”吗？如果你了解到一个在能力上远输于你的同级，只不过因为他的上级在人才盘点会上的一番“推荐”而被提升，你是否会怀疑公司的晋升流程的公正性？如果你作为高潜人才得到了海外轮岗的机会，但担心两年后回国没有合适职位时，你又会如何选择？这些都是企业中发生的现实情况。因此，要让人才盘点能够持续成功，必须要让人力资源的各个模块紧密联系。
为了不让人才盘点变成“纸上谈兵”，不让高潜力人才失望地离开，说到做到、维护组织诚信就是关键。盘点的过程是对人才认知的统一的过程，也是对那些善于培养人才的人给予鼓励的过程。
人力资源与业务的整合
人才盘点是各级经理人的责任，但他们往往也只能对自己的团队负责，因此人力资源需要站在全局的角度，合理地把人才盘点的工作与经理人的工作有效结合。
美国银行的人才盘点让各级经理人都参与进来
美国银行的肯·刘易斯在接任董事长和CEO后，为了实现公司的战略目标，他不但自己主管人才管理流程，而且让业务单元领导人亲自负责实现各自单元的人才发展目标，同时要求他们不断调高标准。
但是，让CEO及其高管团队为人才和领导力的发展承担唯一责任既不现实，亦不可取。因为他们没有那么多的时间，也缺乏相关的专业知识。公司人力资源部门以及职能或区域人力资源主管都需要参与进来。公司人力资源部提供标准、工具和流程，职能或区域人力资源部负责确保本地的业务单元遵循规则并酌情调整。例如，公司人力资源团队为覆盖整个组织的人才管理数据库界定流程，并提供标准化的系列模板和工具。
公司人力资源部还负责在整个组织中执行刘易斯提出的领导力素质模型（该模型列出了领导人应该具备的行为和技能，应该发扬的价值观、以及不被提倡的负面行为）。然后，各业务单元的人力资源工作人员会与各自组织内的领导人合作，在模型中补充一些技能或职能方面的能力要求。本地人力资源部也会帮助业务单元主管筹备人才盘点会，并在本地层面上对流程进行管理。
人力资源管理者自身能力的整合
人力资源管理者自身能力的整合同样重要。人才盘点会中，HR不能也不应该仅仅是一个简单的数据和模板提供者，而是人才能力和组织需求的洞察者。他们应该具备与业务一把手甚至CEO的对话能力。HR本身有着其他业务部门所不具备的优势，她们更容易跳出业务去看待一个个鲜活的员工的能力和发展需求，也能够把人才放到整个组织当中去比较，同时也更容易从外部学习到最佳实践，眼界理应更加宽阔。
在联想集团，每个业务单元的HR Partner都会作为非常核心的角色参与到人才盘点的整个流程当中，他们一方面要快速理解每年人才盘点的新要求，另一方面要为副总裁们提供人才潜力评价的建议。这对他们而言，综合能力就变得非常重要了。
