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提到自己的培训团队时，银联培训中心主任付伟竟忍不住哽咽了，他略感尴尬地背对观众，抬起头，用手拭泪——这一幕发生在2012年9月由《培训》杂志组织的“走进银联培训中心”交流会现场。当时，上百位参访者的目光都聚焦于那个背影，突然的沉默后，会场随即响起热烈的掌声。
在接受《培训》杂志采访时，付伟仍旧在感谢自己的团队——这支由13个人组成的培训团队，在短短三年时间里，就给银联的培训工作带来翻天覆地的变化。而这背后，他们付出了无数的艰辛。
像经营产品一样经营培训
银联培训中心是银联和整个银行卡产业的培训基地，其职能包括给外部客户搭平台、给内部员工传知识两大块。付伟认为，培训是一件很有价值又值得被人尊敬的事，并将此思想贯穿于从事培训工作的每一个成员。
“因此，在银联培训中心运作方面，我倡导经营的理念，即培训中心不单是进行发通知、写报告、计考核、打分等简单的培训管理工作，而要像经营产品一样经营培训，把学员当客户来对待，把培训做成面向全公司甚至全行业的产品。”
他认为，要做好客户的管理和经营工作，首先需明确客户为什么愿意来，培训中心要怎样吸引他们。基于经营的理念，银联培训中心探索出具有银联特色的“经营六部曲”（见副栏）。其中，团队建设是银联培训中心所有成绩取得的根基所在，经营自己的培训团队也始终是付伟工作的重心所在。
打造专业、协同、愉悦的培训团队
想让培训深入人心，就一定要透彻地理解人。同理，要让团队成长，就必须清楚团队的特质。银联培训中心如何成功打造出一支专业、协同、愉悦的培训团队？
不破不立 构建新团队
刚到培训中心时，付伟做的第一件事就是深入了解每一位团队成员。“要打有准备之战就必须清楚自己带的是怎样的兵，与他们的谈话至今让我记忆犹新。团队的状况让我感到震惊，更让我忧心忡忡。”付伟说道。
团队里大多数是应届毕业生，多数没有教育学、心理学背景，也没有相关培训经验。这样的一支“杂牌军”，辛苦又低效地做着培训。
“不破不立，是时候做些改变了。”于是，在保持培训课程不变的情况下，改革先从培训课间轰轰烈烈地展开：充分开展互动，设计积分激励制度，开展小组竞赛，提高学员自身服务的水平和意识?
付伟说，之所以这么做，就是要打破传统的培训管理模式，以学员为中心，增强其自服务意识和参与感。这样既能减轻培训中心工作人员的工作量，也能极大地提高培训效率。
但这些“破”只是开始，“立”还是个漫长而痛苦的过程。培训中心还将面临更多的转变，应对随之而来的更多阵痛和不适应。
做专业、协同、愉悦的培训人
“我认为培训就是学习和教育，因此，我极力倡导内部学习与专业能力的提升。同时，我还要求大家具备快速学习的能力，能随时发现问题，持续改进自己。”
为此，银联培训中心将培训工作分成几大阶段，让大家各自认领感兴趣的任务。培训中心会定期组织内部分享活动，激发大家读书学习的欲望，体会到专业的重要性。
具备了专业能力，那如何做好相互协同？付伟认为，首先要打破部门墙。在他的倡导下，银联培训中心发起了“黄纸贴”活动，大家将感谢的话写在黄纸贴上，并贴在墙上。墙上的纸越来越多，就意味着人与人之间有了越来越多的沟通和协作，累积起越来越深厚的情感。同时，矩阵式管理，既充分发挥了个人专长，又顺利打通了课程、师资和运营三大培训体系。
“我深知工作的动力源自其内在的愉悦之情，也深知自己的团队并非完美，但我有信心带领他们往前走，让每一个人都能有所提升。于是，我开始琢磨如何促发下属的正反馈，找准推动点。”
在这个过程中，付伟始终严格要求、精益求精。“现在他们会经常告诉我：这件事这么做一点也不难。这是一个不断打开思路的过程，必定会经历痛苦，但只有这样，培训中心才能从根本上转变思路，形成专业、协同、愉悦的文化根基。”
通过三年的努力，银联培训中心形成了一支精简高效的培训团队，不拘一格的培训思路也带领着团队开拓创新，获得公司“最创新”的赞誉。
走进培训2.0时代
随着越来越任务导向化、碎片化、移动化的学习需求给学习模式带来的新变革，银联培训中心敏锐地把握着2.0时代的新技术在培训过程中的应用。“所谓的2.0思维就是自下到上，草根和非权威，这一培训思路给银联培训中心提供了充分交流、互通有无的平台，大大促进了银联培训中心的培训效果，提升了学员的培训满意度。”
目前，银联培训中心的官方微博已有过万粉丝，专家、学员、老师三者之间能形成全面的互动，通过微博发起的学习和讨论令学习无处不在，将银联培训中心的学习力和影响力展现得淋漓尽致——微博、微信现已成为银联培训中心最日常的工作沟通工具和展示平台。
“创新来源于对客户体验的极致追求，银联培训中心就是把客户体验放在第一位，通过持续创新做到高效工作，快速呈现。”付伟如是说。
