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文/Frank Plaschke Fabrice Roghé Fabian Günther
对于企业而言，哪种情况更为重要：使组织全力以赴提升业绩，还是尽可能精确地设定目标?下列十大总指导准则可以帮助企业改善低效的规划体系，包括：将自上而下的目标设定作为首要任务;从分析师的角度看待问题;减少规划细节;每个阶段的细化程度不一;缩短规划周期;在愿景和预测之间达成平衡;具备适应性和灵活性;重新考虑激励机制;管理权衡取舍;明确治理和目标。
过去，制定企业规划对于企业领导者而言是一个相对简单明了的过程：评估商业环境;就目标以及在企业战略相对稳定的情况下实现目标的方式达成共识;设定收入、成本和时限目标;采取行动。但如今，企业面临一些全新的挑战。这些挑战使制定规划的过程变得更加复杂，同时促使企业必须采取截然不同的动态规划战略。在这个经济波动加剧的新时代中，制定规划的相关性和重要性不但没有降低，反而有所提高。
由于企业面临的竞争比以往任何时候都更加激烈，而且必须承担不断增加的风险，因此它们需要更加审慎地为资源配置设定优先级，同时更加坚持不懈地管理其广泛的全球活动。明智规划的重要性变得空前突出。
BCG深入研究了改变企业规划环境的变化和挑战，剖析了由日益复杂且更加难以预测的全球经济所带来的外部问题的影响，同时也调查了企业特定的内部问题，包括基本规划失误、数据真伪和时间管理不善等——这些问题往往具有深层次的根源。企业内部问题在充满不确定因素的环境中变得尤为重要，这是因为它们能够放大外部挑战的影响。
企业如何才能应对这些内外部的变化和挑战?BCG对其中一些企业的最佳实践进行分析，并揭示了有助于这些企业在规划制定过程中提升效力和效率的十大准则。如果企业能够将这些准则以及相关实践纳入自身的指导手册中，则将变得更加强大、更加灵活且更富活力，从而准备好迎接一个崭新的商业世界。
外部新形势与内部羁绊
在短短几年前的所谓旧形势下，企业还可以捍卫其占据的市场领先地位。同时，企业的规模及其在市场中的地位决定了企业的持续业绩表现。市场对于所有参与企业而言具有同样的吸引力。企业是在一个基本可靠、稳定且可预测的环境中进行战略开发和规划。然而，全球金融危机不但加速了长期根本性转变的发生，而且扩大了转变带来的影响，从而产生了新的形势并导致许多企业毫无准备。
世界市场充满了波动性、大规模的违约风险以及再融资的不确定因素。这一氛围导致消费者行为发生转变，并增加了法规和政策方面的风险。全球化的作用、对资源的激烈争夺以及“双速世界”的出现(即把世界划分为快速增长的新兴市场以及增长缓慢或零增长的发达市场)都是全球经济增长放缓的明显结果。
在新形势下，全球化市场中充斥着铺天盖地的信息。不可预知的力量频频出现，比如极具影响力的社会运动或地方政府和国家政府扮演的角色增多。在这一变化的格局中，市场领先地位更加难以为继。企业跌出行业前三甲的比例高于从前。如今，跌出行业前三甲的企业更有可能在五年内退出行业前十名的行列，并常常以破产告终或被其他公司并购(参阅图1)。成功已不再稳固，而且不再与企业的规模或传承直接挂钩。此外，业绩最优的企业与业绩最差的企业之间的收入差距拉大，这证明“错误的代价”已经增大，而且市场吸引力因参与企业的不同而差异显著。
世界各地的企业都感受到了各种各样的外部压力。大量新兴企业源源不断地加入日趋白热化和多元化的竞争。新技术也进一步增加了企业的压力。由于新形势不太稳定且不可预测，组织更加难以展现其实力，因此必须具备灵活性和适应性。
当今世界的新形势带来了特定的要求和全新的学习曲线。企业内部的具体问题使企业无法很好地应对外部形势，从而导致规划的制定困难重重。这些企业层面的缺陷往往具有深层次的根源。企业若要进行调整，则需付出更大的努力。接下来，我们将介绍一些阻碍众多企业成功制定规划的内部问题。
资源和人员紧张。 在许多组织中，投入规划的精力和支出大大超出了其增加的价值，从而使规划制定成为一项浪费资源的活动。此类企业大多仍然坚持全面规划的传统方式，从而耗费了许多员工的大量精力。部分企业甚至提升了规划的详细程度和覆盖的层面数量，要求为不同的法律实体、国家、部门、产品、客户类型和工厂制定详细的规划。
市场的波动性使详细规划变得更加复杂，需要企业付出更多的时间，从而使参与规划的管理人员和员工无法开展关键的业务活动。此外，许多企业陷入了一种困境：由于制定规划所涉及的因素日益复杂，企业被迫在年初就早早启动这一流程。但过早规划有时会使其价值在新年伊始就已经过时，最终导致不必要的重复和审核。在需要更多灵活性的全球环境中，这样的行为实际上只会令企业降低灵活性。
流程效率低下。 许多员工表示，即使在初期规划极其有效的情况下，他们的数字也会在之后的流程中多次受到质疑，从而造成并行规划和重复工作。过早注重细节是徒劳无益的做法，还将导致不必要的重复和反复的数字运算。此外，所有这些细节将使企业变得僵化，而当前动荡的经济环境则要求企业在进行有效的情景规划时具备适应力。
缺乏可靠优质的数据。尽管企业为制定规划投入大量资源并注重细节，但其最终完成的规划往往建立在缺乏一致性且有时质量不佳的数据之上。虽然财务方面的结果似乎较为一致，但许多组织已成为表面上做到准确无误的高手，而且财务结果与战略规划常常无法挂钩。企业通常需要在一年内对规划进行多次修订和更改，在经济动荡时期尤为如此。这通常会导致不同的局部规划(包括成本规划、收入规划、工厂规划以及全职员工的规划)无法保持一致。
企业文化与管理风格。企业文化通常是规划不善的核心原因，管理层经常对错误的行为予以奖励。由于财务激励措施仍与短期规划的实现挂钩，员工因此有可能就财务目标讨价还价并故意压低管理层的期望值。因此，规划的制定更像一个交易集市，而不是自上而下、组织有序的流程。企业有可能促使员工精确地达成目标，但绝不会超越目标，因为这样做可能意味着他们在下一年需要实现更高的目标。员工这种“低水平规划，高水平表现”的方法导致高管层建立了一种思维模式——他们不相信数据，并且几乎毫无例外地要求员工有更高水平的表现。总体而言，此类规划带来的预算和目标体现了内部协商和企业沟通技能，而非真正的业务机遇。
鉴于当今的经济环境，企业制定规划的整体重心必须从精确的预测转向更具战略性的、自上而下的愿景设定，并得到自下而上的验证。这种方法应与应急预案紧密相连，以防出现目标无法实现的情况，并在短期内不断对关键度量指标进行预测。然而，接受不可预测性并在合理范围内对企业家精神予以鼓励要求许多大型公司的管理文化发生显著的转变。
推动最佳实践的十项准则
许多组织成功改变了自身的规划流程，使其在当前新形势下变得更加切实高效。我们已帮助多个行业的客户实现了这一转变，并在这一过程中揭示了推动最佳实践获得成功的关键准则。并非每一家典范公司均采用了所有准则，且实施准则的方法在不同情况下有所不同。如何运用最佳实践取决于主要决策者的偏好以及企业的特点，比如业务动态、企业文化和传承等。尽管如此，这十项准则仍可作为整体指导来帮助企业改善低效的规划体系。
第一准则：将自上而下的目标设定作为首要任务。组织对自上而下设定目标和目标情景的接受程度在很大程度上取决于其根深蒂固的企业文化以及传承下来的激励机制。如今，这种企业文化必须得以改变，目标设定必须成为高管层的职责。采用自上而下的方法来设定愿景(或目标)将确保目标能够在组织内部的各个层面逐层推进。目标和投资应建立在有效的战略规划流程之上，包括对不同业务进行透明的战略评估。
一个最佳实践的范例是一家全球化的集团公司。该集团公司采取一种自上而下的方法，建立了一个积极大胆的目标范围。具体做法是要求每个业务部门就五个战略问题提供一页纸的回答。利用这一方法，领导者评估每个业务部门当前面临的全球市场动态情况，并对未来几年的动态情景进行预测，同时也考虑到竞争可能对这些规划产生何种影响。然后，领导者必须找出最有效的手段，为当前动态形势带来预期的影响。此类方法有助于创建简单的指导手册，其重点并非完成具体指标，而是尽可能地实现最佳表现。
第二准则：从分析师的角度看待问题。企业在制定规划时无需强调绝对价值(即详细的财务单项)，而应更加注重规划、预测和报告体系，并使用与价值驱动因素紧密相连的度量标准。采用以驱动因素为基础的方法使企业能够就潜在的假设前提进行更加有益的讨论，并且能够消除讨价还价式的谈判或故意压低管理层期望值的现象。对价值驱动因素的应用有助于与战略规划建立联系，同时能够推动战略性的讨论并形成对股东总回报的正确看法。(参阅图2)
第三准则：减少规划细节。企业可通过验证少量规划目标来缩小规划流程的范围。更少的细节能够带来更大的灵活性、更快的响应时间和更出色的模拟能力。一些企业甚至只考虑可能产生影响的主要因素(即会对未来业务造成影响的已知因素或可预测因素)，而使预测中的其他部分保持不变。
BCG客户之一、一家多元化的全球公司已在各个业务部门的规划活动中大幅减少了细节数量。在全球范围内，该公司的数百个规划项目已减少了60%至70%。这再次证明了更少的细节让一切变得更简单，从而使企业能够更加快速地适应并更好地应对全球环境改变后的竞争。
第四准则：每个阶段的细化程度不一。在对目标进行自下而上的全面验证之前，企业需要设定关键的规划参数。同时，企业还需要在达成一致目标之后尽快着手编制详细的预算。
一家国际消费品公司成功地运用了这一原则，该公司目前在制定高层次规划的同时对产量、价格、销售组合、市场营销、可变成本和固定成本的规划目标进行核准。在目标得到批准后，该公司进行详细的预算编制。BCG另一客户、一家国际汽车公司明确要求在制定规划的每个阶段保持不同的细化水平，包括：在战略规划阶段制定由基准衍生的目标、在运营规划阶段系统化地拆分战略性目标、在高层次目标得到批准后将目标按照成本中心进行拆分。考虑到当前外部形势的波动性和变化，以及第三项准则对简化的要求，采取此类战略对企业而言最为合理。
第五准则：缩短规划周期。企业需要在每年晚些时候开始规划流程并缩短整个规划周期。在较短的周期内，企业需要将重点放在速度和灵活性上，并减少组织的整体协调、并行和冗余的活动以及挫败感。此外，较晚开始制定规划使企业得以利用最新的信息并将目标建立在更准确的数据之上。更少的细节、更严格的流程纪律以及更有效地利用规划工具将有助于确保企业缩短规划周期。
第六准则：在愿景和预测之间达成平衡。为了实现有效的规划和更加实际的成果，企业需要在目标设定(愿景)和频繁的浅层面预测活动之间达成平衡。要做到这一点，管理层必须就所需的精确程度达成一致，即在部门之间以及部门内部始终如一地采用一系列透明的最低要求(例如，企业必须坚持采用管理有序的规划目标层级，以逻辑为指导并使用一致的分项)。对于企业而言，以下哪种情况更为重要：使组织全力以赴提升业绩，还是尽可能精确地设定目标?企业必须确保区分目标设定和预测活动。
关键在于使中长期规划和年度规划更多地聚焦于愿景设定，同时通过年度规划来审核战略以及关键业务目标。在规划中发现风险和早期偏差，并获得信息以在短期内优化资源配置(比如现金管理和短期流动性管理)。然后，企业可以每季度乃至每月进行预测。在这种情况下，情景规划可能是一项良策：企业寻找偏离规划的趋势，并尽早着手制定应急方案。如果预测显示偏差超出规划，企业可以考虑通过生产和物流来处理更大的产量。如果偏差预计低于规划，企业可以考虑采取激励销售和定价等策略。
第七准则：具备适应性和灵活性。为了应对“环境”或市场的波动情况，企业需要强调情景规划和模拟技术的重要性并使之成为规划流程中不可或缺的组成部分。企业可以考虑在一年中的不同时段进行情景规划。曾与BCG合作的一家航运公司运用了这一最佳实践。该公司开发出一套基于价值驱动因素的全新预测体系，使航线经理得以在职责范围内调整航运量。然后公司使用标准成本推算出新的目标。
第八准则：重新考虑激励机制。企业往往通过比较业绩和预期规划来衡量成功并进行奖励。但这种方法过度强调计划的实现，而未能充分关注最大限度提高业绩表现。与此相反，企业应通过对比实际情况来计算奖励。这种比较方法衡量了当前实际业绩表现超出之前的部分(即真正的成果和改进情况)。这一变化有助于消除员工故意压低管理层期望值的现象并培养了一种注重业绩表现的文化。与发现预测之外的短期偏差数据相比，对实际情况的比较可以帮助企业更好地了解不符合其长期战略愿景的不足之处。
另外，企业可以试着同时制定基础计划和延伸计划。这种双管齐下的方法需要对目标具有自上而下的明确期望。过去，企业可能更多地将规划作为一种惩戒工具，而非一种预见方式。如今，管理层必须转变管理方式并更加乐于接受不确定性。双管齐下的规划办法能够帮助管理层做到这一点。一家全球工业供应商引入了一种年度绩效奖金，以实现目标为基础并以多年目标为补充，旨在实现超过实际水平(而不是规划水平)的价值创造。
第九准则：管理权衡取舍。为了改变其规划体系，企业必须认识到其中所涉及的必要权衡。正如第六准则所述，管理层必须对愿景设定和预测活动进行权衡，并就所需的精确程度达成一致。企业领导者还必须权衡规划的速度和深度，了解追求速度势必影响深度。为了在规划中有效地进行模拟，相关业务驱动因素的数据必须包括在内——虽然企业目前并非经常收集和运用此类数据。此外，为了应对模拟工作在当前环境中的固有复杂性，企业必须减少分项的数量或降低规划的深度。
第十准则：明确治理和目标。规划作为一种关键的指导工具，将会影响业务的整体方向。在部门内部和不同部门之间，或在部门和公司总部之间，可能对业务的最佳发展方向存在不同的意见。企业必须使这些差异透明化，所有利益相关方必须就前进的最佳路径达成共识。例如，他们必须商定企业应更多地将重心放在设定愿景上还是开展预测上。
由于股东和顾问委员会期望获得外部预测，因此企业最终必须制定两种计划：一种是较为实际的外部计划，另一种是更具雄心的内部计划。企业往往将规划纳入报告的逻辑系统中，规划和报告常常共享相同的系统并使用类似的数据区。然而，这种一体化做法并不总是合理的，原因在于这两种观点应该分别进行汇报，从而尽力满足规划的需求。
此外，随着规划新理念落实到位，企业将需要对IT工具进行改变——管理层必须愿意接受这项新增成本。
纠正坏习惯并掌握规划的艺术并不仅仅意味着实施上述全部或部分准则。企业必须在变革和需求之间达成平衡，并考虑业务环境和企业文化。
变革由两部分组成。其中，所谓的“硬变化”(包括新的体系和流程、对新流程标准的控制以及对并行规划的避免)确实起到了举足轻重的作用。但“软变化”(包括沟通、高管层的参与以及有关权衡取舍的决策)的理念也同样重要(试点项目是使规划中的软变化取得成功的常用有效手段)。为了制定最佳规划，企业需要将这两个部分结合在一起。
一种关键的软变化涉及到改变利益相关方的思维观念。企业必须确保其主要决策者能够在一种新方法(硬变化)切实生效之前接受任何规划上的调整。高层业务经理必须全力参与其中，坚信变化的重要性并追求即将发生的变化。
如果他们并不相信新规划方法的价值，则这种方法很可能会以失败告终。变革不能由财务部门来推动，而应得到首席执行官和主要领导者的充分支持。这些领导者乐于接受变化，并愿意改变自身的管理方式。
规划中的这些软变化必须在组织的各个层级得以实现。高层管理者必须遵循某些原则，比如不在规划所需的规定细化程度之外要求更多细节。中层管理者必须参与到有关业务可能性的坦诚讨论中来，而不能故意压低管理层的期望值。业务部门与财务部门之间的合作也十分重要。另外，所有变化都必须同直线经理解释清楚。然后，直线经理必须确保遵守新的工具要求、时间安排和规定的细化程度。如果全部参与者能够进行开诚布公的沟通，企业就能成功建立起一个经过改进的规划体系并使之被广泛接纳。
