手机版|
二维码|
文/Maurice Violani Charles Perrard Jochen Kaempfer
短期化思维目前之所以成为很多企业管理人士的战略选择，因为他们受困于当前瞬息万变的格局。短期战略虽然能够起到立竿见影的效果，但是在不稳定时代的竞争中，能够持久领先的冠军毋庸置疑还是那些采取长远战略的企业。
1996年，世界F1的最佳赛车手之一、曾获两次冠军的舒马赫签约法拉利车队，这是个当时被大部分赛车行业人士嗤之以鼻的车队。法拉利车队当时已经连续17年未曾得冠，并且处于一片混乱之中。殊不知，签约舒马赫正是法拉利公司首席执行官Luca Cordero Di Montezemolo 全面重组公司的长期战略的一部分，重组范围包括从汽车设计、工程和可靠性一直到赞助和员工。
短期看来，这一战略效果不佳。舒马赫的赛车引擎在1996年法国大奖赛中爆缸之后，车队领队Jean Todt递交了辞呈。但是Montezemolo并没有因为这些短期内遭遇的挫折而有所动摇，哪怕这些挫折后来又持续了4年。事实上，在9年中，舒马赫赢得的比赛和获得的锦标赛冠军比历史上任何赛车手都多，让法拉利当之无愧地成为世界F1赛事的领袖。
有多少商业战略人士会效仿法拉利，开发并坚持长期战略?最近看来，没多少。我们在调查中发现，很多企业高管都拘泥于与日俱进的变化步伐及其对“超强竞争”的快速推动，他们认为对超过1～3年的战略思维进行投资毫无意义。的确，在他们看来，5年期战略就已经是长期战略。
我们非常怀疑这种想法。
近期，我们调查了企业在制订战略时所着眼的一般期限。结果，我们发现有三分之二的公司在制订战略时仅着眼于4年期甚或不到4年。另有30%的公司制订了5～6年期规划，但仅有6%的公司制订了超过6年期的战略计划(见图1)。
这个调查结果不足为奇：大部分公司认为，如果制订期限更长的战略规划，那么可能会遭遇不确定因素的高度干扰。只有短期战略才能对业务发挥真正影响。然而这种逻辑存在一个错误：不停地开展短期规划可能导致“当下目光短浅的行为”，从而忽视一些真正侵蚀企业长期竞争能力的行业变革元素。
例如，过去15年间，一系列电信公司以“网络融合”为由，没有开展长期战略规划，相反却执迷于一些抵御固话营收流失的短期战略。因而，其中很多电信公司在长期的赛跑中丧失了业务转型的机会，未能发展出应对网络融合的能力。同样(在同一时间段)，大部分传统的实体零售企业都已经认识到网络零售带来的日益崛起的威胁，但却认为这一威胁还远在天边，因此照旧重点关注一些同门店地址、运营和产品销售等相关的短期战略。结果，他们虽然意识到了这种迫在眉睫的影响，却没能做好迎接网络挑战的准备工作。如今破产的Borders就是一个明显的事例。
问题很大一部分在于企业在规划过程分割了短期和长期之间的界线。一旦企业做出这种区分，长期趋势就永久性地退后。一旦开始思考多个不同的期限，企业也就踏上了一条认定这些界线将永远不会交融的道路。但问题是，明天的长期趋势最终将变成今天的短期现实场景。
开展短期化思考的常见原因
为何迷恋短期战略?原因有很多，一些原因众所周知，其中包括：
激励。大量实践证明，当主管人员被给予短期激励，比如股票期权，他们就重点关注短期目标(并且相应地注重提高短期绩效)。反过来也是如此：长期激励措施会提高长期绩效。
CEO合同和任期。正如广泛的报道所述，CEO的平均任期在不断缩短。但相对鲜为人知的是，CEO合同期限较短的公司可能导致制订短期目标并因而发生减损企业价值的行为，比如对未来能力的投资不足。近期开展的一项研究表明，如果您的投资战略选择CEO合同期长的企业并同时出售那些CEO任期短的企业，那么您的年收益率将会提高10%左右。Richard Greenbury在担任马莎百货CEO的后期阶段，制订了雄心勃勃的、价值16亿美元(10亿英镑)的短期盈利目标。但是，为实现这一目标，他没有对现有门店、IT和培训开展充分投资，从而导致企业后来陷入低迷的业绩表现并最终令他本人黯然离职。
市场预期。分析师和基金经理的股票业绩评估是基于季度收益，而非长期增长情况。CEO们指控这种市场行为导致他们过度关注收入状况。这种恶性循环导致CEO难以从容开发企业的长期竞争能力，从而无法推动企业的长期增长。这也就是为何私营股权公司通常被认为是优于公共公司的资产所有者，因为他们能在市场注视的范围之外耐心地静待转型。
希望实现灵活性。企业可能认为，长期战略缺乏足够的灵活性，从而会危及风险管理(然而这是一种错误的理解，后面将对此加以讨论)。因此不愿遭遇风险的公司宁愿采用像浮萍一样的所谓灵活措施。
信息增多带来的诅咒。哪个信息能给企业带来真正的影响?如果您以保守的方式回答这个问题，即假定所有的、日益增多的信息可能都属于相关信息，那么您可能因此制订错误的策略决策，从而不利于开展战略决策。
“应急战略”模式的崛起。目前有两种战略制订方法正变得越来越普遍，即“边干边学”和“根据一线状况制订战略”。有时候，这两种方法是企业主管拒绝在制订战略时开展长期思考的借口。所有的这些因素都促使企业拘泥于短期战略。但是，还有一个更加重要的因素——而且这个因素根本站不住脚.
从更深层次来说， 我们对短期战略的迷恋反映了人类的基本心态。比尔·盖茨说：“我们总是高估在未来两年内可能发生的变化，但却低估在未来十年内可能发生的变化。”首先，我们可能会把一些“噪音”错认成重大转变。例如，近期研究表明，竞争的影响力在最近20年间并没有发生太大的变化，同时超强竞争(hypercompetition)的影响力也可能被过于渲染了。更进一步说，我们往往“错误判定”稀少的、真正重大的变革趋势。有一些行业(估计占20%)目前的确进入竞争超强、快速激烈的变革阶段，但是这一转变往往要耗费10年以上的时间。
我们害怕遭遇变化和超强竞争，仅仅是因为后见之明导致的偏见——相比未来，我们能够从过去看到更多的逻辑和可预测性。我们回顾往昔，却忘了现如今毫无意义的小问题曾经让我们多么恐惧和震惊;然后我们展望未来，却把每个细小的变化都视为一个游戏变革因素。然而并非所有登上新闻报道头条的事物(或者主管层级的日常纪要)都具有真正的战略价值。
其他准则则竭力克服短期化思考的倾向。例如，金融投资的常规经验是：“重要的是身处市场中的时间，而不在于预测市场。”如果理财顾问对您说：“考虑到长期状况的不确定性，您只应优化短期财务并随着每一个波动讯号调整投资组合。”您是否会感觉难以想象?同样，政府政策专家们也大力主张采用长期视野来管理经济周期的异常变化、复杂的预算和大规模的基础设施项目。商业战略规划者是否也应同样行事?
长期化战略思考的回报
并不是所有公司都深陷短期化战略思考的泥沼。实际上，各行业的领先企业都从长期角度制订战略。它们通常将战略眼光扩展到10年或者更长，这样他们就能发展能力和优势。这种观点的确为企业带来丰厚回报，比如雀巢、巴斯夫、大众汽车和西太平洋银行的股东总回报都高于同行企业(见图2)。实际上，我们的研究发现，战略眼光越长久，长期股东总回报就越高(见图3)。
显然，有很多因素都能对绩效发挥推动作用，然而我们认为长期战略规划和卓越绩效之间并非直接的因果关系。更确切地说，长期化战略思考能创造一种有助于推动其他绩效提升因素的氛围。上述公司都具备所有的、能驱动卓越绩效的必要属性。
建立战略能力。有了前瞻性的视野，公司能够投入足够的时间开展真正的转型，从而建立扎实的新型战略能力，让战略与资产的寿命相匹配。
调整策略。拥有长期战略视野，并不意味着忽视短期战略。恰恰相反，长期战略能为短期战略提供必要信息，譬如提供关于并购的时间框架、为研发投资提供指导以及为组织变革提供便利。
创造真正的差异化。长期战略视野能帮助企业深入发展真正独特的市场定位，而不是匆忙采用具有短期化战略特性的增量策略以及对竞争者以牙还牙的策略。
塑造行业。商业周期一般被认为介于7～11年之间。因此采用长期化战略视野不仅能帮助企业思考自己在行业的定位，同时还帮助企业充分利用一些能够塑造行业未来发展前景的长期行业变革趋势。
管理风险和不稳定性。应对近期不确定因素的最好办法是放眼遥远的未来。如果要有效管理不稳定因素，企业必须知道那些大规模的、长期的发展趋势将在何时以及以何种方式同今天的短期业务现实发生碰撞。
创造共享价值。今日的商业要诀是奉行兼容并蓄的宽松政策，因为企业需要超越利润，为公司、价值链合作伙伴、更广范的团体以及环境等创造共享价值。这方面工作的开展需要一定的时间，因此难怪那些致力于创造共享价值的领先企业，比如雀巢，都着眼于制订长期战略。
最重要的是，即便我们是在针对当前短期挑战的即时影响开展战略规划，我们也不能忽略由于采用前瞻性战略而带来的规模庞大、日益增长的优势因素。
眼光放长远：制订长期战略
一个拘泥于短期化战略思考的企业如何才能把眼光放长远，从而建立长期战略视野呢?我们建议采用以下步骤：
克服文化阻力。我们在为本文开展研究时发现，在很多开展长期化战略规划的公司，它们战略制订人员都认为文化阻力是它们面临的最大问题之一。为克服这种阻力，首先必须了解管理层当前的战略偏见，然后重新建立关键绩效指标和激励举措，此外还需变革汇报制度，以便反映出长期目标所着眼的新重点。同时还必须确保企业的价值行为——包含其制订并评估业务案例的方式——切合长期目标。
调整长期愿景和目标。接下来，请认真思考长期愿景。这并不意味着制订未来10年期损益规划;而是意味着要了解未来期望的市场定位并通过自外而内的方式思考行业变革。这些愿景和目标并不一定是关于企业的特定市场定位，而是关于它在不确定市场领域所应当发展并探索的一般能力。例如，谷歌(又一个奉行长期化战略视野的企业)在10年前是不可能预测出他们的哪些应用系统在今天会最受欢迎。但是谷歌针对其在数据分析方面的卓越能力制订了明确的愿景和目标。
长期战略能为短期战略提供必要信息，譬如提供关于并购的时间框架、为研发投资提供指导以及为组织变革提供便利。
确定所需的长期能力。一个组织必须有所擅长才能实现长久发展。要建立能力通常要花费相当多的时间，特别是在市场进入壁垒已经建立的情况下。因此企业需要对逐步建立并开发的总体能力有清晰的概念。就算在一个重视“动态能力”的世界，也不意味着能够一蹴而就。
结合短期和长期视角。根据我们的经验，最佳的方法是以逻辑持续方式对战略进行与时俱进的思考。企业战略从未来延伸到现在。相反，它也从现在延伸到未来。在长期目标的必要能力和短期目标的必要能力之间划上一条线。然后同步管理短期和长期要求之间的组合体系，并了解它们之间如何相互关联(促进)。
关注“大趋势”。长期视野不是静止不动的。由于那些将改变未来环境的宏观或“大”趋势的影响，长期视野发生持续演化。为了解潜在影响，企业必须进行持续监控。
将员工和股东结合起来。不要仅仅只是思考10年期战略——还要讨论。企业越能分享目标，员工和股东就越能真正行动起来，帮助企业实现这些目标(同时，分析师和股东也能调整他们对盈利的预期)。不是所有人都喜欢这种转变。但是未来将势不可免地会发生一些变革;那些继续驻守的员工和利益方群体将会以更大的热忱服务于这个企业。
遵守准则并坚持到底。最后，如果企业要做到预先思考并预测未来，就必须在面对短期挫折的时候能坚持并自律。例如，巴斯夫不顾欧洲的民众和政府的持续反对，坚持研究转基因生物——这一举措终于迎来回报：欧洲最近批准种植Amflora， 这是一种转基因土豆，可生产用于包装用途的可生物降解淀粉。
短期战略很重要。作为衡量标准，它能够评估短期股票业绩和执行能力。企业当然应该关注短期绩效，但是必须在长期战略的框架之下。如果企业希望在3～5年之后还继续存在，并且认可关于多数经济周期可能延续7～10年的观点——甚至剧烈的行业转变也要花10年以上的时间，那么该企业就有可能在熟练解决今天的问题之际，为明日的持续成功创造最佳环境。
NOTE 1 如何适应行业变化
也许你会说，好的，我从来没有否认长期化战略思考的好处。但是这如何帮助应对短期的不稳定因素?请尽管放心，我们明白不稳定性是的确存在的。但是我们认为在长期化战略的广泛背景下，企业能够以最佳方式应对这些不稳定性。实际上，为此目的已经开发了很多工具和方法。这些工具和方法分为两类—试图适应行业变化的工具和方法以及积极塑造公司所处行业的工具和方法。
探索式战略(discovery-driven strategy)。在一些经过甄选的战略项目中投入少量资金，以便获得必要信息，继而总结经验教训并对未来开展更有信心的投资。
企业风险投资。在远离公众注意力的隐秘环境下开发并培育新的观点，并模仿风险投资企业为新建企业所创建的种种条件。
基于备选方案的方法。同时制订并推行多个(有时甚至是相互矛盾的)战略，以便对各种潜在结果保留选择权。随着未来前景变得日益清晰，有些方案将得到执行，而其余方案都将被淘汰。
战争游戏法和博弈工具。如果在一系列小范围参数的条件下，未来前景取决于竞争对手的行动，就应开发相应场景，加强了解种种结果。
场景规划。根据壳牌公司率先开发的一个方法，企业应根据战略期限范围内所确定的关键不确定因素，设计未来的潜在场景。确定这些场景的概率并进行监控，从而了解哪一个场景未来最有可能发生。
类比和模式识别。当在真正模糊难辨的环境下使用时，这些工具能把其他情景下潜在的类似或同类问题集中起来，从而帮助企业建立思考问题的方式。
NOTE 2 长期化战略思考为巴斯夫、雀巢、大众带来回报
在如今快速变化的时代，很多公司由于担忧未来的不稳定性，从而过分拘泥于短期战略，却最终付出代价。有四家公司采取了不同的理念：所有四家公司致力于开发长期战略——并且都获得了显著高于同行企业的股东总回报。
巴斯夫是全球大型化学公司。它总是根据大趋势评估制订未来战略。比如，在2009年，公司的趋势分析发现，化工行业未来三分之二的增长将来自亚太地区，于是巴斯夫就启动了“亚太战略2020”，将其作为全球增长战略的核心模块。巴斯夫制订了长期和短期战略。短期战略：在5年间投资23亿欧元，使亚太地区的销售额实现年均2%的增长率。长期战略：到2020年，使亚太地区的销售额占据全球份额的70%或者大约200亿欧元。
雀巢是瑞士消费品公司。它根据未来10年以上可能改变行业的基本发展趋势，开展战略规划，并同时考虑老龄化消费者、低收入消费者和日益增多的信息来源。所有的品类和地区市场在制订3～5年期业务计划时都必须遵循这个战略。例如，雀巢近期收购了与保健相关的业务，即是在执行雀巢围绕老龄化客户的战略。该公司具有不可妥协的财务绩效原则，并注重长期运营模式、竞争能力和人力资源开发—而且雀巢还在所有的管理层级别分享这些“游戏规则”。
大众是德国汽车巨头。它在2009年制订了最新的十年战略，即“战略2018”。该战略明确表示要使大众集团发展成全球汽车制造商之中的经济和环境领先企业。该公司制订了清晰的目标，将通过一系列战略目标最终成为“世界上最成功的、最吸引人的汽车制造商”。这些目标包括：成为创新领袖，保持对环境的关注;成为最佳雇主，并不断提高客户满意度。大众不害怕高瞻远瞩—它目前已经制订了未来10年期的一系列量化指标，包括销售利润率和车辆销售目标。
