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对于所有企业而言，随着时间的推移，不仅整体变化速度有所加快，而且企业所处的战略环境多样性也有所增加。适应型战略此时扮演了重要的角色，但其作用并不是唯一的。更确切地说，“适应型”和“经典型”均代表了不同的战略风格，高层管理人员需要使企业的战略风格与其所处的竞争环境相协调。在本文中，我们将探讨如何做到这一点。
与环境相协调的战略风格
要为特定业务制定最佳战略，企业首先需要从三个维度了解业务环境：
● 可预测性：企业可以在多大程度上预测环境的未来，这取决于环境的复杂程度和动态变化水平。
● 可塑性：企业的单独行动或集体行动可以在多大程度上改变或塑造环境。
● 严苛性：出于经济因素或竞争原因，环境资源的缺乏在多大程度上制约了企业的生存和发展。
企业如何从这些维度评估其所处的环境将有助于其确定最合适的战略风格。前两项维度——可预测性和可塑性——界定了四种不同战略风格的选择矩阵，包括：经典型、适应型、塑造型和远见型(参阅图表“环境决定最合适的战略风格”)。而作为当今许多企业的主要关注点，环境的严苛程度为选择增加了第三个维度并定义了第五种战略风格：生存型。
经典型战略——即寻找或建立地位，或利用独特的资源。此类战略最适用于稳定、可预测且不会轻易改变的环境。例如，在纸张价格和对纸张的需求相对可预测的情况下，纸业制造商可以使用经典型战略。制造商可以对这些因素进行分析，以确定如何比竞争对手更好地进行自身定位，从而实现利润最大化。
当难以预测或改变未来时，企业需要采用适应型战略，以应对任何可能发生的情况。与经典型战略不同，适应型战略的特点是一种反复学习的过程，包括以下几个阶段：
● 变化：通过创新来应对不断变化的环境。
● 选择：选择最有前途的变化。
● 扩大：扩大和优化选定的变化，并在适当的情况下将它们融入组织中。
● 调整：按照不断变化的环境背景和企业目标来调整学习系统。
零售业是要求企业必须具备适应能力的众多行业之一。例如，专营零售商常常发现难以预测对其产品组合中许多产品的需求，而必须识别和快速应对来自客户的信号。对于时尚和品牌的喜好可能会迅速改变，诸如产品的可及性、货架位置以及价格等因素更增添了复杂性，从而使预测变得困难。采用适应型战略的零售商学会测试不同的产品组合，确定最优的模式，然后迅速将最佳模式向其商店和产品线进行推广。
当未来难以预测但可由部分企业进行塑造时，此类企业可以采用塑造型战略。在新行业的发展初期或在重大停顿之后，企业体系往往携手共同追求塑造型战略。例如，互联网软件及服务公司经常在数字化革命的早期阶段利用塑造型战略来建立新的社区、标准和平台，并使之成为新的市场和业务的基础。
当企业能够预见具有吸引力的未来终极状况，同时有能力来予以实现，则可以采用远见型战略。企业家经常采用这一战略，其特点是一种“打造并实现未来”的方法。例如，一些软件公司的运营方式是使用新的替代品来影响现有的业务，比如用创新的税务软件来影响税务咨询和报税准备行业，或用绘图软件来改变建筑师的工作方式。
当环境严苛时，企业必须专注于防御举措，这就像是动物在极端条件下会寻求躲藏处并放慢新陈代谢。上文提及的所有战略均基于环境相对良好且资源充足的假定前提。然而，在当今的许多行业中，情况并非如此，特别是对于金融服务、石油和天然气、汽车以及航空等领域而言。在资源稀缺的经济衰退时期，企业必须采取生存型战略，其重心可能是消除浪费、提高效率、降低风险并剥离非核心资产。
如何选择合适的战略风格
企业确定的战略风格必须不仅适合其所处的行业，而且适合其运营的每个地区、每种职能以及企业自身或行业生命周期的每一个发展阶段。例如，图表“环境与战略风格：选定行业”显示了行业在多大程度上具有不可预测性、可塑性和严苛性，以及适合各行业的战略风格(标注的行业为本文明确提到的行业)。
当然，这并不是一项硬性规定。在特定行业中，企业可以根据其业务模式的差异来选择不同的战略风格。
如果一个行业具有较高的集中度，则其可塑性较低。由于小公司没有能力来塑造此类行业，则更宜采用适应型战略或经典型战略。然而，大公司可能有能力来塑造此类行业，则更宜采用塑造型战略或远见型战略。
我们可以对地理因素运用相同的框架。许多新兴市场可能同时具备不可预测性和可塑性，这使得塑造型战略最具吸引力。相比之下，发达国家的可预测性通常较高而可塑性较低，这使得经典型战略的前途更加光明。例如，我们估计中国整体商业环境的可塑性和不可预测性几乎是美国的两倍。然而，当今许多发达国家(比如欧洲)正面临巨大的不可预测性，这使适应性更强的方法成为理想之选。此外，部分国家正在经历极端严苛的经济情况，这使生存型战略成为最合适的选择。
企业内部的个别职能因可塑性和面临的不可预测性而不尽相同，因此也需要采用不同的战略风格。例如，生产制造的特点往往是低波动(不可预测性低)和高固定成本(可塑性低)，这使得经典型规划方法成为理想方案。营销通常更具波动性和不可预测性，但因其涉及的固定资产较少，所以极具可塑性。因此，对于营销往往需要采用塑造型策略，特别是在当前动荡的经济和技术环境下尤为如此。然而，相同的职能在不同的行业中可能具备不同的特点，因此需要采用不同的战略风格。
最后，我们可以为企业或行业生命周期的发展阶段匹配最合适的战略。企业(行业亦是如此)开始于起步阶段，然后逐渐成熟，直至最终出现衰落。此时，一些企业继续没落，而另一些企业则能实现复兴并重新启动生命周期。
可塑性和不可预测性在生命周期的不同阶段程度各异。例如，在起步阶段，环境通常具有可塑性，这就要求采取塑造型战略或远见型战略。目前的清洁技术行业正是这样一个例子。在生命周期的成长和成熟阶段，环境的可塑性降低，从而使适应型战略或经典型战略风格成为理想选择。例如，饮料行业是一个不断增长但又相对成熟的行业，经典型战略可能是其最佳之选。在生命周期的衰退阶段，环境最终变得更具可塑性，从而为塑造型战略或远见型战略创造了机遇。例如，目前媒体行业进行变革和重塑战略的时机已经成熟。
企业必须通过这种方式，按照不同的组合以及时间的推移来区分其战略。这样，一家企业就可能为其不同区域和职能部署不同的战略风格。例如，在新兴市场，企业可以采用适应型战略或塑造型战略。而在发达市场，企业可以根据具体领域的情况采用各种风格的组合。因此，企业必须确保其规划和管理流程既允许区分战略风格，又能够随着环境的变化和时间的推移来调整战略风格。当然，企业可以根据实际划分运行不同职能的团队、区域或需要不同战略风格的业务单位，来区分战略风格。然而，随着变化频率的加快以及对战略适应性的需求日益增长，每个组织单位可能都需要有能力容纳多种战略风格或不断变化的战略风格。这可以通过多样化的手段得到实现，比如：区分和调整与组织各部分的绩效合同;建立灵活的规划流程以及灵活的模块化组织;并雇用具有不同认知方式和背景的人员。
企业需要使战略与环境条件相符并不是一个新的观点。然而，随着商业环境变化多样性的增加以及速度的加快，企业采取这一做法的紧迫性在加剧。按照不同的组合以及时间的变化来调整战略风格对于整个组织及其领导地位都极具意义。为了测试企业的战略风格是否与所处的环境相符，请回答以下几个问题：
● 企业各个部分面临的情况在多大程度上具有不可预测性、可塑性和严苛性?
● 企业对各个部分正在采用哪些固有的战略风格?这些战略风格是否合适?
● 企业应如何构建规划流程和组织，以做出合适的选择并按照不同的组合采用多样化的战略风格?
● 企业维持这一战略组合的文化及领导力意义何在?
2001年，迈克尔·波特(Michael Porter)在接受《Fast Company》杂志的采访时表示：“战略必须具有连续性。它不能被不断重塑。”然而，随着许多商业环境变化速度的加快，我们重塑战略的速度也必须加快。当今的商界领袖不能总满足于在环境远非稳定的情况下使用稳定、持续的战略，或对不同业务和区域使用一成不变的战略风格。相反，他们必须学会使战略风格与环境相协调，在合适的情况下运用多种风格，并以适当的速度发展其战略。
Martin Reeves是波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理，BCG战略智库的领导人，常驻纽约办公室。Michael S. Deimler是波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理，BCG战略专项的全球领导人，常驻亚特兰大办公室。Claire Love是波士顿咨询公司项目经理，常驻纽约办公室。作者：
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