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再好的设计和产品，销售是让它们实现价值的最根本方式。在过去的15年，很多企业的销售工作都处于自动导航状态。但是在大多数企业，销售岗位恰恰比其他任何一个职能岗位的变化都要大。今天的销售已不同往昔，它变得更加复杂，更加技术化，更具策略性而不再以常规订单为主，并且要求对客户需求有更加深刻的把握。企业老的销售团队是否在紧跟这些新趋势呢?
为追求竞争优势，企业管理者改进采购方法，调整制造及运营网点，重新思考新的产品管线，精简行政职能并完善营销信息。但是，很少有人把枪口对准销售。他们担心，插手销售没准会破坏它的魔力。在几年之前，这种担忧可能是有道理的，但今天却并非如此。
为追求竞争优势，企业管理者改进采购方法，调整制造及运营网点，重新思考新的产品管线，精简行政职能并完善营销信息。但是，很少有人把枪口对准销售。他们担心，插手销售没准会破坏它的魔力。在几年之前，这种担忧可能是有道理的，但今天却并非如此。
科尔尼的销售团队卓越法能够帮助企业在添加新的战略和架构的情况下，保全并提升销售魔力。我们针对预期的销售能力(市场需求)匹配现有的销售人力(供应)。当魔法和方法相互结合，销售人员便能远离费时、低效的活动，转而提高效力，提高直接销售时间和成功率。如此这般，企业通过重新分配和调整销售任务，成功提高了销售能力。由于企业给销售人员提供经过优先度排序的销售机会和正式的工作方式(参阅图“能力提高+ 效力=销售效率提升”)，销售效率随之提升。更重要的是，这个方法不但取得立竿见影的效果，而且优势能够与日俱增——它使销售团队保持井然有序并让董事会感到愉悦。
我们的一位客户企业在采用这个方法之后，盈利和营收增长率达到两位数，但是销售人手却没有任何增加。相比原来的制度，新制度下的销售团队充满活力而且非常快乐，工作效率大大提高了。关于如何处理最迫切的销售问题，企业的领导如今已有了答案：
● 我们能够在不雇佣更多销售人手的情况下提高销售业绩吗?
● 我们的客户抱怨说他们没有得到他们期望的关注。我们如何才能为他们提供更好的服务?
● 即使我们销售的是办公用品或移动电话等间接产品，我们如何才能成长为下一代供应商，掌握先机而非被动应付，熟知客户市场的动态并且帮助他们实现业务增长?
没有企业领导不希望他们的销售人员打出更多的销售电话并实现更高的成功率。在这个过程中，我们都会碰到类似的基本挑战：我们是在做正确的事情吗(客户战略)?我们做得对吗(市场投放战略)?实地销售人员是否被提供适当的协助手段(系统和工具)?是否建立了适当的辅助流程(辅助能力)?随着我们逐条回答这些问题，下文阐述了我们的方法。
做正确的事：客户战略
你的销售人员一直都在同你的(潜在)客户保持联系——或者他们是这样做吗?销售激励措施倾向于对立竿见影的成绩给予回报。因此，在一般情况下，客户经理会追逐那些最有可能发展成客户的人选(按他们的观点)，并在完成交易之后把客户转移到内部组织，以开展后续工作、计费和售后服务。这种做法可能存在什么错误之处吗?很多。其中一个是，销售人员绕过了能够实现企业增长的战略。他们仅仅是开发现有客户或销售原有产品，而不是挖掘那些未来能帮助企业实现长期增长的潜在客户，因为这些工作可能需要投入大量精力。人一般都喜欢“人”，销售人员则比其他任何人都更加喜欢“人”，所以他们不喜欢听到“目标细分群”或“高潜力领域”，或者任何听起来不像是一个“人”应当同另一个“人”讲的任何事情。
但变革是艰难的，而且新的做事方式常常不受欢迎。举个例子，销售副总裁不喜欢关于重新配置他手下员工的提议。他抱怨说，如果公司推行新的客户战略，那么他手中的所有客户都将流失到街那边的大型DIY商场。然而，一旦员工进行重新配置，公司效益将会提高13%。公司怎么可能不喜欢这个建议?所以，谈话很快就结束了。
投入时间和精力寻找新客户，不如开发现有客户那样具有吸引力，尤其在当今经济多艰的年代。但是，如果公司的激励制度是对“销售额”给予回报，而不是对“新增销售额”或“面向新客户的销售额”给予回报，或者——最终——也不是对“公司希望销售人员争取到的高潜力新客户”给予回报，那么公司期望获得的结果就应当是甜面圈而不是现钞。公司需要建立相关制度，对客户细分群、大客户和产品进行优先度排序，并且持续更新这个排序。这不是一项可以留给个人进行抉择的工作。对以客户为中心的公司而言，这是一项核心竞争力。而且时间也不多了，就如同你在水下30米深处你的氧气桶给你留下的时间。
细分客户群。很多B2B企业的细分方法之所以失败，是因为它们要么没有建立在市场调研的基础上(也即不符合客户数据)，因此不能全面适用市场状况，要么没有体现出真实的客户需求。更佳的细分能帮助企业大幅增加收入和赢利。任何B2B细分的基本点都在于：把外部市场数据融合到本企业的客户数据库，从而自下而上获得深刻洞见。我们曾经使用这个方法帮助欧洲电信行业的一家领先企业，首先确定潜在客户在具体产品方面的销售潜力，然后相应制定细分战略。由于细分是建立在销售潜力的基础上，所以该企业能够设计并建立合理的渠道组合，成功捕捉市场商机。
如果你试图阻止给予超级巨星巨额奖金，那么你最终不过是在钳制企业内所有最优秀销售人员的翅膀。
服务成本。我们利用复杂的服务成本模型，制定最优的市场投放战略。曾经受挫于DDP、ABC以及其他方法的企业将会高兴地发现当前的技术和设计能够带来显著的战略优势。 关键在于不要好高骛远，而要有所选择，即从同本企业业务相关的假设出发。当然，细分群的规模、增长率和贡献毛利是考虑重点。
下一个最重要的评估点可能就是面向现有客户的上行销售和交叉销售成本。该客户实际上通过什么方式开展订购?媒介不同，销售成本存在很大差异。根据经验规则，销售——电话销售——电子邮件渠道的销售成本大约是100∶1.0∶0.01。这个规则具有广泛适用性，其中的服务成本取决于人员成本以及销售人员每天能打多少次电话。客户选择的媒介方式稍有变化，似乎都能对服务成本产生很大影响。以上这些步骤融合在一起，就能帮助企业在划分客户和管理预期方面增强信心。
多久联络一次?销售常见的又一个问题是容易忽视潜在客户和现有客户的联络需求。他们希望你每个季度都联络一次吗?即便在签订两年期合同的情况下也是如此，如果在技术人员修好出故障的产品之后没有人联络，他们会感到被忽视吗?如果你满足了这些联络期望，客户满意度和收入会增加吗?
下面是我们的客户实例。这是欧洲一家食品服务企业。针对一个多年期产品合同，它采用了惯常的销售模式：在销售前，潜在客户受到大量关注。销售完成之后，没有人再拜访他们，直至合同到期(或发生了太多错误)。此时，销售人员重新开展追求，但是却已经失去了客户。我们在对该企业的客户进行调查之后发现，客户的忠诚度随着合同时间的流逝而下降，并且还发现如果客户联络更密切，那么忠诚度就会提高。很少会有客户感到联络太多，而且客户对联络水平的满意度同挽留率有着密切关系。根据我们的分析，该食品服务企业如果采用更加积极的联络战略，总体客户挽留率能提高六个点(或10%)。如果企业以前极少开展相关联络，那么这个比率提高的幅度会更大。
我们为该企业设计了联络战略，将各种个人化和非个人化的联络方式同每个客户的潜在价值进行挂钩，并贯穿整个合同期。如图“合同周期和三维联络战略”所示，这个三维战略规定了在整个合同期针对特定客户的联络密度，以及具体联络应当采用的媒介方式。
融合。人人都喜爱自由，但是他们也希望有一些架构约束。我们发现，企业可以对一个销售人员的电话任务安排进行60%的规划，然后让他们挑战其余40%的电话任务，并以此作为额外的成功业绩。销售将永远都是同人打交道的业务，如果你能成功地从销售部门剔除魔法和个性元素，那么你可能并不真的需要销售人员。是你的销售人员才能确定是卖咖啡还是纸托蛋糕。是他们才能感觉到对方是柔和的、有吸引力的、快乐的还是强硬的、讲究事实的、冷冰冰的。是他们从客户那里走出来，带着订单——或者没有订单。
围绕着销售人员——强有力并且昂贵的资源——的是许多能够影响客户购买倾向的流程。在多数情况下，客户同企业的技术服务部门以及财务部门的联络要多于同指定销售代表的联络。你或许认为这些沟通是轻描淡写的、肤浅的，而销售电话才是真正重要的。但是客户可不这么认为：同客户的每一次联络都应当考虑到他(她)对你的企业以及服务质量有什么感觉以及是否满意。
用正确的方法做事：市场投放
一旦制定了令人兴奋的新客户战略，企业主管一般都以为他们将需要更多的人手到街上拜访潜在和现有客户，并且需要更多的人手打电话去鉴定销售机会、出售产品并提供服务，然而实际上他们真正需要的是增加直接销售时间。幸运的是，这也是企业中最出色的销售人员所希望做的事情。但是，如何才能做到呢?
在我们的一家客户企业，实地销售人员把88%以上的时间耗费在间接的、非销售性的工作上，比如行政事务(规划拜访名单、输入订单信息)、内部会议和差旅。通过重新思考销售补丁，把繁忙的事务(是的，销售人员就是这么说的)调整划分到其他团队，并指派薪资水平不那么高的人手处理一些常规的后续跟踪工作，我们帮助销售人员减轻了工作负担。以上措施使销售人员的直接销售时间从12%提高到22%，增长了80%。换言之，该企业相当于有效地多雇佣了80%的销售人手。
为让销售人员有更多时间开展销售或联络(诀窍就是同客户保持联络，即使在不需要销售产品时;单纯的联络意味着你让客户感到受重视而不是被忽视)，企业需要对现有销售工作进行基本划分，并判断每一个任务如何在合理的情况下尽可能压缩或者重新分配。
几乎每一家企业都能取消或精简非必要工作，并以更有效的方式使用现有工具和人手。在我们为某家企业提供服务的过程中，我们发现大多数销售人员每周至少要花半天时间在总部理清发票和订单问题。在对任务进行重新调整之后，该企业最终增加了总体销售能力。“合同周期和三维联络战略”图展示了我们是如何帮助企业获得立竿见影的效果，即在实际上没有大幅改变任何其他因素的情况下，令直接销售时间(能力)翻倍。
提高销售能力是目标——但仅仅提高销售能力本身是不足以增加销售额的。企业还必须提高销售成功率或者效力。这需要建立制度、考量指标和激励措施，其中包括建立关键绩效指标(KPI)。这些后端的协助手段可能不如制定新的联络战略那样令人兴奋，但是却不容忽视。因为一旦它们出现问题，涟漪效应将会放大。
你是否建立了恰当的辅助流程?
若令销售战略同业务战略保持一致，需要建立适当的辅助基础，从而能够把销售机会转化成潜在客户并把潜在客户转化成有价值的现实客户。
辅助人员从发现销售机会入手，然后判断机会的有效性，最后实施最佳销售流程。这三种工作之间存在很大差别。在很多情况下，所有这三种不同的工作都留给销售人员完成，甚至留给他们自己去思考提出。但是其中大部分工作都可以交给内部营销团队或电话团队来完成。外部数据供应商可以根据预定标准帮助识别销售机会，发现那些有购买需求但仍有可能采用不同解决方案的潜在客户。当销售人员开始追逐经过筛选的销售机会时，销售脚本能帮他们售出适当的产品，满足客户的需求。对一项成功的销售交易而言，报价的周期时间也是十分关键的因素。设计合理的报价流程，再加上适度的授权水平，能帮助减少报价耗费的时间。在一个电信行业的客户项目中，我们设法把报价周期时间从两周降到48个小时，从而帮助该企业既提高了客户满意度和销售成功率，又增加了销售时间。
每当我们进入一家企业并帮助他们在上述三种流程之一建立一些制度时，销售人员都纷纷表示欢迎并衷心拥护这些变革。如果我们对全部三种流程都实施变革，销售引擎会迅速从0加速到100，竞争优势也随着时间而不断增加。
应该查看些什么?
所有这些对你的企业意味着什么?以下五点内容可供进行简短的自我评估。答案或许令你惊讶。
1.查看企业的指标。销售人员每周打出多少电话?其中多少电话能转化成销售机会?多少销售机会能转化成提案?多少提案能转化成实际销售?每次销售的平均收入是多少?五个问题。如果你不能在五分钟之内回答这五个问题，说明你的团队失控了。
2.查看企业的渠道。多数商业领域都摆脱不了渠道冲突。专业零售渠道如今侵入传统交易渠道，但是销售组织在融合这些变化时面临挑战。如果同一顾客已经享受很大折扣力度，但是却额外又获得返款或折让，你会为此感到沮丧吗?你的销售团队有时候是否争抢同一笔大单?
3.查看企业的成本结构。让我们假设你的产品价格在未来十年都不变(按实值计算，可能不变)。你知道企业产品的可变成本正在上涨。你将如何使销售人员不断提高能力，从而提高企业的盈利能力?
4.查看企业的激励措施。对于企业的很多人员，如今销售都意味着挑战、责任和机会——不仅仅对于销售人员，还有实地团队、技术服务团队、接入和呼出电话销售团队、财务团队、网络开发团队、影响本地的营销团队、零售样品团队、发挥影响力的人员、情报采集人员、公共关系团队、企业博客博主、提货员、采购员、研发副总裁以及所有参与企业成功道路的人员……创意代理机构、数据供应商、第三方物流企业等等。每个人都在遵循相同的剧本吗?企业是否撰写了剧本?企业在过去三年中是否已经撰写剧本?
5.查看企业的能力。最后，你是否希望销售团队—以及企业所有应当取悦顾客的人员—以最佳的能力和效力开展工作?
Mike Moriarty是科尔尼公司消费品和零售业务部的全球合伙人，常驻芝加哥办事处;Remko De Bruijn是科尔尼公司电信和高科技业务部的咨询顾问，常驻阿姆斯特丹办事处。作者：
