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决策的失败仅仅是一个症状。解决这一问题的最佳方法是诊断引发这一症状的根本原因，从而对症下药，采取正确的纠正措施。凭借多年的咨询经验，贝恩公司总结了十大常见的问题，并赋予其类似于医学病症的名称，帮助客户识别。不妨对照下列问题，看看您的公司是否患有削弱决策有效性的任何病症：
1、视力模糊。在一些组织中，人们在制定和执行关键决策的过程中往往缺乏相关的背景信息。他们并不清楚应该制定什么决策，更遑论如何制定。回想几年前，锐步开始实施多元化经营，将触角伸向时尚鞋类和船(不是帆船鞋，而就是船)。在当时，这项错误的决策最终导致其品牌形象受损、市场份额受到侵蚀。
2、人格分裂。这是指企业虽然拥有发展的愿景，但人们对于这一愿景有着不同的理解或者不认可这一愿景。有一家英国零售商制定了一个雄心壮志的门店开业计划，但采购、店面设计、运营等各部门对于如何实现计划均持有不同的想法。结果就是决策过程停滞不前、推行工作进度迟缓。
3、决策便秘。组织竭尽全力，却一事无成。某汽车公司的欧洲业务徘徊于破产的边缘，但其汽车产品却仍然缺乏竞争力且无法把握市场先机。原因在于，全球产品开发部门认为他们应最终确定新产品的特征，而区域营销部门却认为这是自己的分内之事，最终导致决策过程遭遇堵塞。
4、架构硬化。组织架构妨碍了良好的决策制定与执行。欧洲一家汽车租赁公司按照国别设置组织架构，却妄图为跨境旅行的客人提供完美的服务，以此实现丰厚收益。
5、流程瘫痪。业务流程几近停滞，因为没有人是以关键决策为前提审查这些流程。一支医药产品团队在药物进行重要关卡式检测之前就奋力对所有药物进行关键分析。然而，他们最终却发现，很多细致的工作可以只对那些过了检验的药物开展。
6、数据功能障碍。无法在合适的时间或以正确的形式提供制定重大决策所需的信息。相反的情况是，大量的数据让决策者应接不暇，令他们无法破译并使用。一家大型石油公司为高级管理人员设立各类业务指标，但没有人清楚地知道哪些因素能够真正推动业务取得成功。
7、不恰当的激励机制。激励举措和机制不能为有效的决策保驾护航。不谈更远的，且看2008年华尔街经历的大崩溃：很多交易员做出伤害公司长期价值的决策，却由此获得了丰厚的奖金。
8、人才缺乏。担任对决策具有重要意义职位的人员往往缺乏必要的经验和能力。一家身陷困境的电信公司发现，公司仅有40%的关键职位由顶尖人才担任，仅有30%的优秀经理人担任关键的职位。如此看来，也就不奇怪这家公司的绩效为何如此不佳了。对于中国的许多公司而言，人才缺乏的症结往往无关将最优秀的人才安排到最重要的岗位上，而是缺乏足够的人才来发展业务。中国一家领先的消费品公司在对其人才储备情况进行评估时，发现公司的人才尤其是管理人员的流失率高于业界平均水平。在对实现公司高增长目标所需的人才数量进行预测之后，公司这才意识到，迫在眉睫的人才缺乏将阻碍目标的实现。该公司随后立即应用了以决策为导向的组织诊断工具，设计了一个全面的“人才准备”计划。在短短的三年时间内，公司的人才流失率便降至业界平均水平以下，显著提升了员工的敬业度，并发展成为中国最知名的雇主之一。在拥有了合适的人才计划之后，该公司终于能够制定业务增长计划，并有信心为目标的实现提供各项资源。
9、组织行为分裂。领导人员经常在无意之中削弱有效的决策制定和执行。一家大型消费品公司的首席执行官根据新的全球愿景和使命对组织进行了重组，但很多各国分公司的总经理仍然按照以往的方式开展业务，把本地利益放在首位。
10、文化崩溃。组织缺乏认同感和前进的动力，决策为不良的企业文化所拖累。在20世纪90年代末，电力技术和自动化公司ABB挣扎于几乎每一项重大决策，包括重要项目的竞标等。ABB的数千个部门仅关注自己的优先事项，为了自己部门的利益而互相排挤。一些经理有三四个甚至五个上司，而每一项重大决策均需获得所有上司的批准。
所幸，所有的这些病症均有机会被治愈。具体的解决方法自然是因“人”而异。但总体而言，治疗方法通常可归纳为三种：打通决策路径、分配明确的决策职能，以及创建支持重大决策制定和执行的环境。
即使一个企业的文化发生崩溃，看似已穷途末路，但在接受全面诊疗之后仍有起死回生的机会。当于尔根·多曼(Jürgen Dormann)在2002年成为ABB的首席执行官时，他和他的团队将公司内部整合为两大部门，取消一整层管理级并集中了盈亏问责。他们组建了一支紧密合作、充满凝聚力的领导班子，充分理解了目标，并明确了各方的职责以及哪些决策应由总部制定，而哪些决策又应由新合并的业务部门制定。到2007年，该公司完全回归正轨，其股票和市值在短短五年间增长了五倍。
陆建熙是贝恩公司董事，亚太区组织架构业务主席，常驻香港;石教立是贝恩公司全球合伙人，常驻香港。咨询顾问，常驻阿姆斯特丹办事处。
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