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为了在新兴市场推进，企业需要拥有不同于以往的员工结构和技能组合。与此同时，本土企业与推行本土化战略的跨国公司对人才的竞争日趋白热化。面对这些趋势，企业有必要通过采取协调一致的专业化方式来吸引和培养人才，而不是过度依赖“挖角”和运气。
人才短缺问题存在于企业的各个层级，尽管不同层级面临的挑战略有不同：
● 高层领导者的数量可能充足，但一些高层领导者可能没有做好充分准备来应对快速变化的步伐或某些行业的全球化性质。
● 中层管理者的供应严重短缺，并已成为一种普遍现象。
● 顶尖人才(表现出类拔萃并具有高潜质的人员)相对稀缺，原因是企业一向缺乏系统化的举措来识别和培养此类人员。
● 在大多数情况下，毕业生增长速度要比经济增长速度缓慢得多，并且只有15%至30%的大学毕业生被认为符合受雇条件，可被立即聘用。与此同时，技能精湛的专业人员不断受邀跳槽。
● 对熟练工人的竞争在一线城市日趋激烈。在许多偏远地区，雇主难以找到熟练的操作人员或技术人员。
因此，在新兴市场参与竞争的企业，无论是跨国公司还是本土企业，都需要加大对人才管理的投入力度，将人力资本作为一项资本资产投资来严格管理，以应对一些共同的挑战。
● 工资膨胀。在几乎所有新兴市场中，工资的增长速度已经超过了生产力的增长速度。企业所需的顶尖人才寻求的工资涨幅甚至比已然可观的年度工资涨幅还要高。
● 教育与就业技能不符。在通过教育帮助人才获得所需就业技能方面，存在严重的质量问题。经济合作与发展组织最近开展了一项研究，对一些国家的高等教育课程与雇主需求的匹配度进行了评估。研究结果显示，金砖四国的得分从4分到6 分不等(满分为10分)，表明匹配度较低。
● 过时的文化和政治遗留问题。在印度等其他国家，家族企业、公共部门企业以及严格的劳动法规在过去占据主导地位，遗留下落后的绩效管理系统和狭窄的领导力发展管道。
● 员工敬业度水平较低。近年来的各类员工敬业度调查发现，许多新兴市场的员工敬业度水平低于全球水平。在中国，员工敬业度水平几乎是全球平均水平的一半。较低的员工敬业度造成了较高的员工流动率，不仅扰乱了业务发展，而且还带来了高昂的成本。
这些挑战虽然复杂，但可以通过全面的人才战略进行解决，以下五个方面应立即引起新兴市场的企业高管层的注意。
人才来源多样化：开拓新的人才库
为了吸引更多合格的潜在员工，企业可以在非常规的地点以及其他候选人群中寻找机遇，包括位于小城市的优秀大学、拥有海外留学或工作经历并愿意回国的国外人士、寻求兼职工作的退休人员、其它国家的移民、来自其他行业的候选人(印度企业正在国防和政府部门寻觅人才)、重返职场的年轻妈妈等。多样化的举措还包括从组织内部选取优秀员工并为他们提供长达几个月的专门培训。
构建人才招聘和入职引擎
通过为新员工精心设计入职流程并尽早启动他们的职业发展道路，企业可以使员工在入职第一年的流动率减少一半。企业必须在各个层级加大对教育的投入力度，既包括硬技能和软技能，也包括在职环境和课堂环境。
创建任人唯贤的制度以减少人才消耗并提高生产力
生产力的提高不仅能够改善成本结构，还能帮助企业管理人才需求并增加个人工作的价值。企业要减少每年必须招聘的人员数量，就必须使现有的员工队伍更加敬业、更富成效并且组织性更强。要做到这一点，企业可以对组织进行适当的审查，旨在实现更精简的结构、更精益的流程以及基于绩效的人力资源系统。
要打破根深蒂固的习惯，关键在于制定任人唯贤的制度，明确决策权，并基于清晰的目标、反馈以及将薪酬与绩效挂钩的度量指标来建立强大的绩效管理系统。
提升中层管理者能力
在高增长市场中，企业至多拥有六七年的时间来培养一代领导者，而不是十年或更长的时间。企业应该尽早识别高潜质员工，并对这些员工进行大量投入，从而加快培养管理人员。投入手段包括为这些员工提供快速轮岗、担任项目领导者的机会以及安排多种任务。在国际化企业盈利时间不长的国家中，管理人员将从企业大力培养战略性思维、提供有效的指导以及与不同员工群体的通力协作中受益匪浅。
实现专业化的人才管理
领先企业不会在缺乏详细规划、产品分销所需资源以及营销活动的情况下推出一款产品。同样，企业也应当在多个层面实现专业化的人才管理。
人员规划。第一个重要步骤是系统化地评估企业在特定地区的劳动力供应风险，然后制定战略规划以在三个方面管理这一风险。首先是战略性人力资源规划，内容涉及预测同类工作的现有资源和未来供需情况，以识别潜在缺口以及企业将会面临的生产力挑战。企业应根据分析结果在招聘、重组和外包等方面采取后续行动。其次是人才库规划，侧重于企业未来的中高层领导者。这要求企业精心制定期望和非期望的减员计划，设计比职业阶梯更灵活的职业网格(career lattice)，并加速培养有前途的员工。
继任热点图是企业规划的第三个重要组成部分。企业必须确定关键职位面临的风险以及能够填补这些职位的企业内外部资源。企业可以通过采取以下方式来监测担任关键职位的员工敬业度下降的迹象：员工调查、定期与主管人员进行对话、甚至是在相关博客和社交媒体平台上发布的内容。
雇主价值主张。作为雇主来定义企业品牌和价值主张，并通过适当的渠道向目标人才群体进行品牌营销。这可能会涉及到营销人员所熟悉的许多工具，包括小组座谈会、客户心声调查，以及创造性地运用社交媒体平台在目标群体喜爱的渠道中接触他们。
整合的人才基础设施和流程。识别、招聘和培养人才需要企业付出时间和金钱。对于某些职位而言，企业支付的费用可以轻易达到员工全年工资数额的一半乃至全部。因此，企业必须为职业审核、绩效评估、薪酬管理以及学习和发展在整个企业范围内建立协调一致的优化流程。
人才问题被置于每位高管的议程之上。在社交媒体的帮助下，新员工和老员工得以迅速了解企业内部的日常管理形式和职业发展前景，并对此进行评论。因此，向员工兑现企业的品牌承诺是所有高管的职责所在，而不是仅由人力资源职能负责的流程。
Jean-Michel Caye是波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理、BCG人力资源与人才议题全球负责人。Vikram Bhalla是波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理、BCG组织专项亚太地区负责人。Marcos Aguiar是波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理。耐迪贤是波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理、BCG大中华区负责人，常驻北京办公室。 作者：
