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短短30余年间，中国大陆已发展成为全球第二大市场，同时由于劳动力供应充足且成本相对较低，中国成为服务全世界的制造业大国。然而现在，经济的增长以及充满希冀的新参与者面临着一个重大挑战：即日益难以找到和留住人才，并且这种人才短缺的局面将在未来10年进一步恶化。如何发现并且留住那些具有高技能并能够帮助企业建立竞争优势的员工?人才短缺问题存在于组织的各个层级，尽管各个层级面临的挑战略有不同。
本土企业和跨国公司在中国市场面临着同样紧迫的人才形势。华为、迈瑞公司和正泰集团等全球挑战者发现必须积极招聘中国人才，尤其是熟悉本土和全球市场的管理人才。波士顿咨询公司(BCG)最近对人力资源专业人士进行的一项调查显示，人才管理被企业视为在华运营的首要任务。在中国市场参与竞争的企业需要加大对人才管理的投入，并将人力资本作为一项资本资产投资来严格管理。企业必须在包括招聘和培训以及参与和发展在内的各个阶段实现专业化。
中国市场的人才问题
人才匮乏是许多新兴市场面临的共同问题。但各国的显著特点使得企业必须深入了解每个国家的本土商业环境(甚至包括省市层级的市场情况)。为此，企业需要识别塑造中国人才格局的关键因素。
人口结构因素将不利于雇主。由于实施计划生育政策，中国人口的年龄中值预计将从2010年的34岁上升至2020年的37岁。中国的劳动年龄人口规模将在2015年达到顶峰。相比之下，在金砖四国的其它国家(如印度和巴西)，劳动年龄人口将在未来10年继续增长。
员工的敬业度水平较低，造成较高的员工流动率。近年来的各类员工敬业度调查发现，中国员工的敬业度水平几乎是全球平均水平的一半。此类调查大多衡量了员工自述的自发努力程度以及继续为同一雇主工作的意愿。中国员工较低的敬业度水平导致员工流失率平均每年达到16%。
工资上涨速度将快于生产力增长速度。对人才的竞争带动了工资的上涨：在本世纪最初十年中，中国居民可支配收入的年均复合增长率达到10%，而生产力年均增长率约为9.5%。在未来10年中，中国居民可支配收入预计将继续以9.7%的年均复合增长率增长，而生产力增长率预计将下降至6.9%。
教育与雇主寻求的技能不符。在高等教育课程与雇主需求保持一致方面，中国的排名十分靠后。中国本土教育系统鼓励培养记忆等技能，因此即使是具有很强的数学技能或出色的阅读记忆力的毕业生也有可能缺乏企业所需的软技能，比如解决问题和说服他人的能力。此外，尽管人们的英语技能日渐提高，但水平仍相对较低。
虽然政府政策将发挥一定作用，但可能无法填补所有缺口。《国家中长期人才发展规划纲要(2010-2020年)》规定的目标是，到2020年，高技能人才占技能劳动者的比例由24%提高到28%。与此同时，主要劳动年龄人口受过高等教育的比例增加一倍，达到20%。政府还试图吸引海外人才，包括在国外接受了高等教育的归国学生。然而，这一群体规模相对较小，政府政策的影响将需要数年时间才能惠及整个国家经济。
跨国公司面对来自本土企业的激烈竞争。面对本土企业的竞争，跨国公司正节节败退。在2011年最佳雇主50强榜单中，中国企业占80%，而在2007年这一比例仅为50%。强大的本土企业在薪酬方面可以匹敌甚或超过跨国公司。此外，在许多情况下，本土企业为员工提供了股权的上涨潜力。相比之下，跨国公司被认为存在“玻璃天花板”问题，限制了员工的职业发展机遇。员工则利用跨国公司的职位作为美化简历的晋升之阶。
这些因素综合在一起，意味着企业必须严肃对待在中国市场的人才管理工作。中国拥有大量优秀的员工，但企业需要了解去哪里寻找这些人才以及如何培养他们。仅仅依靠运气来满足当前和未来的人才需求太过冒险。与此相反，企业必须使人才管理工作实现专业化。下列四项实现专业化的举措将提高企业的成功机率：
严格规划人才供求;精心构建并明确表达强有力的员工价值主张;建立人才管理引擎;将人才倡导式营销置于每位高管的议程之上。
严格规划人才供求
第一个重要步骤是系统化地评估企业在中国市场的劳动力供给短缺以及过剩情况。基于评估结果，企业可以制定战略规划以管理风险并进行人才投资决策。
企业可采用供应分析来确定哪些工作类别和职能面临极其重要的缺口，而这些缺口是由人员流失、招聘人数不足以及其它因素造成的。企业可以通过评估业务和生产力发展趋势以及关于中国市场的整体业务战略来确定人力资源需求，包括企业将需要哪些能力和技能。
这种严格的规划在中国尤为重要，原因在于在增长率达到10%至20%的情况下，员工流动率超过20%就意味着企业人力资源库每年更新30%至40%。除了填补员工缺口之外，企业还需要对如何培养和获得企业所需的稀缺技能和能力进行规划。
我们的研究表明，在华运营的雇主通常将会在中层管理者层面面临最大的供需缺口：这一层面的人员流失率较高，而人员流动性则相对较低。中层管理者负责将战略转化为业务规划、与员工进行沟通、管理业务、识别高潜力员工并将雇主的品牌承诺转变为实际工作。一家在华运营的跨国公司发现，要满足企业五年发展计划的需求，该公司将需要招聘、培训和培养2000名中层管理人员，这一数量相当于该公司全部本土员工的三分之一。
如果一家公司正在为中国不同地区的业务运营制定规划，那么它还应该从区域化的角度来分析和考虑问题。例如，BCG近期分析发现，对于汽车行业而言，二线城市在工程技术人员方面的人才缺口比一线城市要大。尽管如此，汽车企业仍可以决定将工程部门设在较小城市，只要该企业致力于在内部培养工程技术人才。
通过结合供需关系计算，企业可以根据工作类别确定在未来5至10年内的劳动力供给风险及其紧迫性。接着，企业可以通过采取以下多种措施来弥补差距，包括有针对性的招聘、针对重要工作职能的留任计划、同类工作内部的交叉培训方案以及领导力培养项目。
全球领先的制药企业辉瑞公司通过采取战略性的人力资源规划举措，制定了2020年中国市场积极增长计划。辉瑞公司认识到需要填补销售管理职位并在省级市场营销等领域增强能力。辉瑞公司在基层召开研讨会，以确定对公司在中国市场获得成功至关重要的工作类别和能力。辉瑞公司还定义了高优先级措施，以应对已识别的风险，比如为不同业务单位的员工设计新的职业发展道路。辉瑞中国还定义了一种“PACE”文化——发展以人为主(people oriented)，勇于承担(accountable)，互相合作(collaborative)，企业家精神(entrepreneurial)。公司通过分享成功故事将这一文化全面渗透到培训和研讨会当中。
精心构建并明确表达强有力的员工价值主张
考虑到激烈的人才竞争，跨国公司必须通过向员工积极推广价值主张并为受到认可的入职理由赋予情感价值，以提高自身品牌在人才市场的价值。企业应经常就价值主张进行沟通，以统一和强化信息。
全球化工企业巴斯夫公司根据企业发展战略制定了具针对性的员工价值主张。该公司在亚洲及中国拥有雄心勃勃的扩张目标，但担心其建立在公司悠久历史和信誉基础之上的传统雇佣方式已不足以应对人才市场日益激烈的竞争。巴斯夫公司决定有针对性地定义员工价值主张，以期在中国市场引起共鸣。
巴斯夫公司针对从应届大学毕业生到中层专业人员等多种人才群体召开一系列小组座谈会。研究结果揭示了求职者对雇主的具体期望：
. 企业应在所处行业中居于领先地位。这一标准反映出中国人将业界排名作为迈向更高社会经济阶层的重要途径。
. 企业应为个人提供职业发展机遇，使个人有机会接触到新的挑战并提高自身技能。
. 考虑周到的企业应乐于建立联系。这一标准来自与特定群体建立纽带的强烈愿望。
根据这些洞察，巴斯夫公司确定了自身哪些现有特点可以为各项标准提供支持以及哪些特点还有待加强。例如，巴斯夫公司已经针对中国前20%的顶级人才制定了发展计划，并着手为其余员工设计更多的结构化项目。这些众多变化所带来的成果之一就是，参加巴斯夫公司管理培训的学生人数增加了一倍。
为了接触目标群体，企业需要利用多种渠道，包括视频、人人网(Renren)等虚拟社区链接以及与当地社区和大学的个人联系等。例如，宝洁公司通过当地的宝洁“俱乐部”与11所大学保持了有力的联系。宝洁“俱乐部”通过为大学生提供专门设计的培训、讲座和竞赛来帮助公司增加与这一目标群体的接触。
由于跨国公司可能并不清楚其在中国员工和潜在新员工眼中的形象，因此它们会聘请其它机构进行由外而内的调研，以了解公司的现有特性和所需特性。如果将这些特性排列在一个由吸引力与重要性组成的矩阵中，就能揭示出对求职者最为重要的企业优势领域和有待改进的领域。这些特性还可以按照其特质进一步划分为企业、报酬、人员、工作和机会等几大类。
建立人才管理引擎
如果企业缺乏有力的方式来了解员工眼中的重要事项，就无法向员工兑现品牌承诺。中国员工最多提及的流失原因之一是雇主对员工的职业发展缺乏关注。这一不足之处通常在中国企业中更为明显。相比之下，许多跨国公司拥有清晰的发展计划，但这些计划往往是由跨国公司从本国照搬而来。跨国公司应为中国市场量身定制发展计划。企业必须拥有针对中国人才的结构化的人才管理引擎。
招聘、培养和激励人才需要企业付出时间和金钱。对于某些职位而言，企业支付的费用可以轻易达到员工全年工资的数额。因此，企业必须为职业审核、绩效评估、薪酬管理和培训建立正式的流程。与业务线保持强有力的合作关系将有助于确保人才基础设施获得应有的资源并得到精心设计。此外，人才基础设施必须有能力招聘到企业所处行业之外的人员，以填补人才缺口。例如，一家制药公司招聘到一位来自金融服务机构的管理人员。
医疗保健业巨头赛诺菲公司在中国创建了一个专门的人才中心，以监督管理一系列相互关联的举措，比如建立中层管理者候选人梯队以支持公司的快速扩张计划。该中心还负责指导领导力培训和职业发展活动;组织安排人才评估和年轻领导人员轮岗及导师项目;并开展招聘工作，包括维护与多种人才来源(比如高校)的关系。
赛诺菲公司的各业务单位积极参与到中心的课程设计和教学工作中来。同时，中心与本土人力资源职能开展合作。中心提供的培训课程和指导增加了高潜力人才的发展机遇，并有助于人才向各级管理岗位流动。由此带来的结果是，为担任一线领导者职位做好准备的人才数量大幅增加。中心的建立使赛诺菲公司在2011年对目标员工的人均投资达到3000美元，并确保公司有信心克服在中国市场面临的人才挑战。
将人才倡导式营销置于每位高管的议程之上
在华运营的许多企业都将招聘工作交给人力资源部门来负责和执行。招聘工作遵循的传统路径是，从刊登广告开始，然后历经筛选申请和面试候选人，最后是说服最理想的候选人加入公司。
相比之下，企业可以考虑采用一种类似产品营销的流程。这种被称为“就业”的流程需要包括高管层在内的整个组织层面的参与，这是因为各职能和部门都将受到结果的影响。正如被管理的客户体验一样，就业流程开始于认知，然后转向考虑、青睐和接受。这一流程并非止于新员工加入公司的一刻，而是仍将继续激发员工的满意度和忠诚度，并且达到一种最终状态，即在自下而上建立企业信誉的过程中得到现有员工的倡导。
用来衡量人才管理成效的关键绩效指标类似于用来跟踪产品营销效力的关键绩效指标。在早期的认知、考虑和青睐阶段，企业可以利用中国的人力资源数据来评估新兴人才库和候选人资质，从而衡量人才库和渠道效力。在申请和接受阶段，企业可以将招聘、上岗和培训数据与行业最佳实践进行基准比照，以跟踪流程管理。
如今，成功的倡导式营销同样取决于对社交媒体平台的适当利用。与许多其它国家的员工相比，年轻的中国员工和候选者将更多时间花费在社交网站、博客和虚拟社区上，同时他们也大量使用求职网站。
高层领导者在监督管理所有这些活动时发挥了至关重要的作用。引入与人才相关的关键绩效指标会对薪酬等方面产生影响——这种影响在高管层年度奖金总额中所占比例有时甚至高达1/4。
总体而言，企业是否具备完善的任人唯贤的文化，将极大地影响员工对企业的倡导。在此种文化中，人们知道他们将根据自身的业绩表现来获得认可和奖励，企业管理人员会投入大量时间和精力来提升员工的绩效和能力。这并不仅仅是人力资源系统的工作。从根本上而言，这主要是执行文化的问题。
Jean-Michel Caye是波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理、BCG人力资源与人才议题全球负责人，常驻巴黎办公室。麦维德(David Michael)是波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理、BCG 全球优势专项全球负责人，常驻北京办公室。李敏是波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理、BCG组织专项核心成员，常驻上海办公室。耐迪贤(Christoph Nettesheim)是波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理，常驻北京办公室。 作者：
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