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绩效考核只是绩效管理循环中的一个环节，很多企业把绩效考核简化成绩效管理，使得绩效考核最终不仅没有带来组织绩效的提升，相反成为各级管理人员的一个负担，绩效考核效果不理想。
人力资源部门疲于应付考核的组织实施，各直线经理疲于应付打分，考核不能反映工作的实际成效，考核结果令员工不满意，老板也不满意，考核结果无法应用，只好直接送进文件柜，考核最终流于形式，成了人力资源部门、各级管理者和员工参加的一场游戏。
很多企业绩效考核没有取得成效，并不是整体绩效考核体系出现了问题，而是绩效考核实施环节出现了问题。除绩效考核体系存在缺陷外，绩效考核变革准备不充分、绩效考核实施不力是绩效考核流于形式、不能取得成效的主要原因。
一、绩效考核体系存在缺陷
1、企业基础管理工作薄弱，缺乏实施绩效考核的前提
企业基础管理是指企业为实现自己的运营目标和各种管理职能所做的基础性工作，例如各种企业内部规章制度的制定，以及基层现场管理的强化等，它是企业存在和运行的前提与根基。
企业基础管理工作薄弱，缺乏必要的管理制度，或者管理制度形同虚设，有的企业连考勤制度都不能有效贯彻执行，这样的企业如果实施绩效考核，那难度无疑会非常大。
因此，实施绩效考核必须具备发展战略清晰、组织结构合理、流程管理规范、岗位职责明确的前提。
很多企业没有清晰的发展战略，只是根据外部环境的变化被动地适应环境，组织机构设置不能适应公司发展和外部环境变化需要，岗位设置不合理等，都会对绩效考核的成效带来影响。实施绩效考核需要企业具有较为明确的流程规范和职责界定。
许多企业在部门内部制定了比较完善的工作流程，但是一旦工作流程延伸到部门之外，就会出现各种各样的问题。有些企业没有规定明确的跨部门业务流程和管理流程，还有些企业制定了这些流程规范。
但存在流程界面不清晰、流程节点权责不明的现象，在具体执行中存在诸多问题，且总是一出问题就找不到责任人，流程涉及的各相关部门互相推诿责任，造成问题无人解决或久拖不决，企业内部运行不畅。这样的企业如果不解决流程规范的问题，即使实施了绩效考核，在设定考核指标时也还会陷入扯皮、绩效考核无法实施的局面。
此外，实施绩效考核还需具备目标管理有效、预算及核算体系完备的前提。很多企业核算体系存在问题，没有进行预算管理，基础数据信息管理薄弱（原始台账记录和统计核算工作不到位），没有经营目标，没有年度计划，更谈不上目标管理，这样的企业在绩效考核上也是很难取得比较大的成效的。
2、绩效考核可操作性差
绩效考核方案可操作性差是很多企业推行绩效考核时遇到的难题，尤其是在绩效考核环节，考核周期不合理、绩效考核者选择不恰当、绩效考核内容不合适、关键业绩指标不能反应岗位的核心职责、绩效考核信息收集困难、绩效考核结果应用不合理等，都是可操作性差的表现。
二、绩效考核实施缺乏管理元素
在绩效考核实施过程中，如果未能充分考虑到管理者在实施中的关键因素，造成直线管理者在绩效考核过程中的管理缺位，那么绩效考核最终也难以取得成效。
在绩效考核实施过程中，我们经常可以看到这样的现象：人力资源部门忙得团团转，各业务部门不慌不忙，直线管理者游离于绩效考核之外。其实，在绩效考核中，人力资源部门的主要职责只是组织和管理职能，而具体的绩效考核指标设计、考核结果评价等工作是应该由各直线管理者负责的。
人力资源部门不能陷入考核指标设计、打分评价等具体工作中。如果人力资源部门陷入这些具体工作，一方面会占用人力资源部门大量的时间和精力，另外也不利于调动各部门直线管理者的积极性。
绩效考核是人力资源管理系统中的核心工作，但绝不是人力资源部门自己的事，很多企业将绩效考核没有取得成效的原因全部归结于人力资源部门工作不力，是不公平的。人力资源部门的主要工作是组织和领导，各级直线部门是推进绩效考核的主力，而高层领导对绩效考核的支持更是绩效考核取得成效的关键。
各部门领导如果不重视绩效考核工作，那么绩效考核就不可能取得成效，因为绩效考核循环中各个环节的工作都是由直线领导负责完成的。有些企业实施绩效考核没有取得成效，关键原因就在于各直线领导没有认识到绩效考核的目的是为了提高组织绩效，很多直线领导把绩效考核当成一种负担，认为绩效考核占用直线领导过多的时间和精力，影响了业务的正常开展，很显然这是一种错误的认识。
我们认为，在绩效考核实施的整个过程中，管理元素的注入不可或缺。绩效考核无论怎么做，都需要管理者的积极参与；绩效考核能否取得实际满意效果，最关键的因素在于企业的管理者。
首先，在制订绩效考核具体指标和业绩目标的过程中，需要管理者与部门及员工不断进行沟通。制定部门目标的过程可能是一个很痛苦、很艰难的过程，因为涉及到双方利益关系，部门和员工不可避免地倾向于设定容易达成的目标，而管理者的任务则是设定既具有挑战性又有实现可能性的目标，只有这样才能促进绩效提升和企业整体目标的实现。
目标的设定至今也没有一个完全科学、合理的解决方案，这也正是管理艺术发挥作用的地方。在这个过程中，双方难免要有一些讨价还价和最终的妥协，双方要约定一个绩效标准，所谓约定，就是双方事先要充分沟通。
这个工作对于绩效考核可以说是“磨刀不误砍柴工”，事前的沟通工作做的越好，事后的绩效评估就越有效。如果仅仅是管理者拿出一个业绩目标就命令部门去完成，而没有相互沟通、商定的过程，那么到最后只能令部门不服并产生抵触情绪，绩效考核难以产生满意效果。
其次，绩效考核必须有及时、准确的信息反馈。信息反馈是在绩效考核中最容易被忽视的地方，没有及时的信息反馈，绩效考核只能最终流于形式。在进行信息反馈时，管理者要展开两项技术工作：辅导和劝说。管理者应根据自己的经验，通过指导、设立标准、解释说明和提供信息等多种方式，辅导下属部门或员工。
在信息交流出现问题时，辅导是非常必要的，而劝说是一项情绪化的工作。当情绪问题阻碍了员工去听取辅导信息时，劝说工作就极为必要了，而且这项工作必须做在辅导工作之前，因为一旦有了态度障碍，员工就无法接受那些有用的信息资源了。
如果管理者此时表现出适当的关注，对员工碰到的具体问题采取倾听、证实、探究、解答和支持的态度，那么无疑将会排除一些抵触情绪，让员工恢复常态，从而使辅导工作得以更顺利的进行。
再次，实施过程中的管理因素是绩效考核产生效果的决定性因素。无论怎样完善的绩效考核解决方案，都会有其弱点，其原因就在于绩效考核要适合企业现状并能切实提高企业绩效，这本身就是一个矛盾。能否使绩效考核取得成效，很大程度上取决于管理者，尤其是企业一把手和直线管理者。
如果一把手不重视绩效考核，或者直线管理者认为绩效考核是人力资源部门的事情，只是应付差事，那么绩效考核很难取得什么效果。作为绩效考核工作的实施者，管理者应该实实在在地进行管理。
企业应该在实施过程中特别注意观察员工的行为模式，而且这种观察、调查要有连续性和常年性。通过观察个人及其部门的趋向性，可以掌握员工、团队和部门的行为趋向。如果个人或部门有一些消极趋向，必须进一步研究如何调整，通过观察、研究、调整、完善的一系列过程，使得个人的行为趋向与个人目标及整体目标协调一致，最终达成企业目标和整体业绩改善。
另外，绩效考核不是简单地评判优劣并作为发放薪酬的依据，而是寻求绩效改进的机会，其中更离不开管理元素的注入。绩效考核成功与否，在很大程度上取决于如何应用绩效考核结果。
一般来讲，绩效考核结果应该和薪酬联系起来，否则绩效考核就不会受到员工的重视，绩效考核提升绩效的目的也就很难实现。此外，绩效考核结果还应该和培训、绩效改进计划相联系。只有公平、合理地应用绩效考核结果，才能充分调动员工的积极性，才能使公司的绩效得以提升。
然而，国内企业大多将绩效考核视为发放薪酬的依据，认为填写完绩效考核表格、算出绩效考核分数、发放绩效工资后绩效考核就结束了，这种做法不可避免地会遭到员工的心理抵制，为了缓和矛盾，结果就只能流于形式。
其实，绩效考核的首要目的是为了提高绩效，应该让员工知道自己的绩效状况，管理者也应将对员工的期望明确地表达给员工。如果能让员工感觉到管理者真正尊重他们的意见，并为他们寻找改进自己工作能力和业绩的机会，员工就会逐渐从抵制转为接受绩效考核，并将绩效考核视为积极的管理方式。而这个过程的转变需要管理者的不懈努力，要真正使管理元素在绩效考核中发挥积极作用。
最后，在绩效考核结果应用时，也需要管理者与员工进行沟通。如果只是发奖金而不做沟通，那么激励强化也无法完成，因为员工拿到奖金后，不明白自己为什么拿到这些奖金，也不知道拿到这个数目的合理性。
这会产生两种情况：一种情况是，他可能觉得拿到的奖金很多，是老板认可自己的行为表现，但他可能不知道，在员工中他拿的是最少的；另一种情况是，如果老板给一位经理两万元的年终奖，老板会觉得够多了——这大约是这位经理一个月的工资，但这位经理却觉得自己做的那么辛苦，却只拿到了一个月的奖金，仍会有怨言……所以，绩效结果应用过程中的管理沟通很重要，不仅要让员工知其然，更要让员工知其所以然。拿多少奖金是一回事，让员工知道为何拿这些奖金才更重要。
