绩效技术在关键人才加速培养中的应用

　　如何建立一个人才加工的生产线，实现组织快速制造、培养人才的目标呢？培训似乎已经成为各个组织理所当然的选择。但国内外大量的研究却充分表明，培训并不是解决所有问题的万能良药，特别是短期的集中培训，其单独的作用和效果十分有限。培训虽然对知识或技能的改进起到很大的作用，但知识与技能的掌握不一定必然引起工作绩效的改进。

　　在此情况下，绩效技术以其关注结果、系统思考、增加价值的特色，为我们搭建了绩效与能力的桥梁，帮助企业加速并提升培养效果，确保人才发展与绩效紧密联接。

　　从岗位人才系统培养
　　到关键人才加速培养

　　企业的人才培养基本上可分为两类核心模式：岗位人才系统培养与关键人才加速培养。

　　岗位人才系统培养是企业针对全体员工能力素质全面提升的系统工程，往往持续进行、长期开展，使各级人才在这一系统中不断发展以匹配组织发展。关键人才加速培养则是企业或组织在某一特定时期、在较短的时间内，针对特定问题或任务，面向关键人才针对性地设计实施的培养方案，其目的也是为了使培养对象快速成长以满足组织需要（见图表1）。

　　这两类模式互为补充，不可偏废。过去，企业更为注重规划设计系统的培养体系、全面的学习地图。

　　而当企业处在信息爆炸、知识快速更新、企业快速发展、商业模式不断被颠覆的今天，面对企业快速扩张、组织变革、重大事件应对中特定人才供不应求这些问题时，企业对关键人才加速培养的需求变得越来越强烈。

　　与传统的岗位人才系统培养不同，关键人才加速培养项目尤为强调培养所带来的绩效结果改善。无论培养对象是领导梯队，还是直接与绩效相关的人群，如一线的销售人员、银行的理财经理、咨询公司的顾问等，项目成功的衡量标准都是其所负责工作领域的绩效提升。

　　因此，在关键人才加速培养项目中，培养内容、培养方式与绩效的关联性显得尤为重要。只有找到绩效影响因素中与人员能力的连接点，才能促进行为改变和绩效改进。因此，要实现加速培养、改善绩效的目标，人才发展项目必须具有三大要点：目标性的项目规划、定制化的内容设计、混合式的培养手段。

　　这样，绩效技术以其关注结果、系统思考、增加价值的特色，赢得了众多企业的青睐。
　　　
　　绩效技术在关键人才培养
　　项目中的应用

　　在企业中的关键人才培养项目中，绩效技术如何发挥功效呢？

　　首先，在培养项目的规划上，绩效技术充分运用4W（Worker、Work、Workplace和World）的分析框架，从这四个层面的绩效影响因素进行分析研究，确保对问题的分析有高度、有体系，从而准确诊断“病根”，帮助项目设计者有效地找到与绩效改进相关的重要工作任务，将重点聚焦在完成这些重点任务所需且培养对象相对欠缺的技能上，而不是全面提升其各项能力。

　　其次，在培养内容的设计上，以目标性技能需求为核心，进行课程和培养活动的定制开发。

　　最后，在培养手段及干预措施的设计选择中，运用“循证实践”的思想（evidence-based practice, “基于研究证据进行科学实践”的总称），依据大量可供借鉴的最佳实践以及绩效技术工具中提供的典型干预措施列表，选择具备“挑战性”“可量化评估”特点、促进技能从课堂向工作场所迁移的、混合式的培养实践手段，如“特别项目”“在岗培养” “短期轮岗”“岗位互学”“评估反馈”等，从而使培养对象能加速成长，改变行为，达成绩效。

　　在以绩效技术为指导的关键人才培养项目中，实施步骤包括“探索发现”“设计开发”“学习应用”以及“评估改善”。
　
　　案例

　　绩效技术在关键人才培养项目中如何发挥作用？北美某汽车公司经销店的销售顾问的加速培养案例能给我们带来启发。

　　该汽车公司是拥有全球汽车销售网络的大型汽车制造企业（以下简称C公司），它旗下的经销店遍布世界各地。其经销店与营销学院（以下简称C学院）负责培训和开发经销店员工的销售能力，其中最主要的培养对象是经销店的销售顾问。对C公司来说，销售顾问这一群体是直接产生业绩的关键人才，在产品和营销政策既定的情况下，他们的绩效水平决定了公司的销售收入。

　　由于外部环境的变化，C公司对学院提出要求，希望通过加强对销售顾问的培养，提升销量。于是，C学院成立了一个特别工作组，成员包括销售、服务、零件和技能培训部门的代表以及学院的长期第三方培训伙伴，并邀请了一位外部绩效改进专家参与项目。他们希望通过重塑关键人才培养项目，不仅加速销售顾问的培养，而且以此为契机，提高学院服务的质量和针对性，并确认培训和营业成果之间的关系。

　　在外部绩效改进专家的帮助下，依据绩效技术的工具和方法，特别工作组开展了以下工作。

　　探索发现

　　工作组对销售顾问的工作任务进行了深入调研，确认了每项任务的重要性、频率、难度和风险。并且工作组从工作任务出发，对相关的工具、流程、环境等进行了详细分析。基于这些调研，工作组系统地分析了影响绩效的4W因素,并与销售顾问和经理进行了反复沟通、修正与确认。

　　这个过程中，他们区分出了在“面对顾客的时间”（顾客在经销店）和“不面对顾客的时间”（顾客不在经销店），销售顾问分别应该做什么。接着，工作组根据对绩优顾问和普通顾问的对比进行了差距分析，从而确定了影响度最高的要素。

　　分析显示，较之普通顾问，绩优顾问更善于有效地使用“不面对顾客的时间”，比如制定工作计划、了解竞品信息等。另外，普通顾问在某些“面对顾客的时间”的技能方面也存在一定差距，尤其是报价的技能。

　　通过这一过程，工作组将重点聚焦到了销售顾问技能欠缺的工作任务上，而不是全面提升销售顾问的各项能力。

　　设计开发

　　接下来的工作，是根据重要的绩效影响要素设计新的培养项目。首先，根据绩效差距分析，确定培养内容的优先顺序，那些重要、使用频率高且差距大的项目被筛选出来；其次，与既有学习方案对比，发现某些内容可以剔除，某些课程需要补充内容，而有的则需重新开发课程或开展其他培养活动；最后，根据需求进行课程和培养活动的具体开发，包括e-Learning课件开发（主要针对知识类的内容和现场培训的预先准备）、现场培训课程开发、实践与反馈项目开发（主要针对技能类的内容）等。

　　较之原有的学习方案，新的学习方案更多地关注了绩效分析中重点的差距项，且在学习方式设计上更多地考虑了技能从课堂向工作场所的迁移，设计了综合性的培养实践方式，从而使学员更快地将新技能应用到现实工作中去。

　　学习应用

　　完成新的培养项目设计开发后，C学院向参与新一届认证计划的销售顾问宣布了新的培养课程及实践活动。按照新的设计方案，受训人员接受了更具有针对性和实操性的培养，较之从前，增加了入学考试、模拟实践、岗位评估等培养模块。

　　改善评估

　　当一定数量的顾问学员完成新课程后，工作组对包括销售量、销售顾问保留率和顾客满意度在内的绩效指标进行了评估。他们借助一家专业从事人力资本投资分析的咨询公司，对培训前和培训后的销售顾问绩效以及相同的时间段未受训销售顾问绩效进行了跟踪调研和评估，经过多层线性分析，排除了新产品、广告等影响因素，将培训对绩效的影响分离出来。评估结果显示，经过培训的销售顾问年均汽车销售量增加15辆；同时，培训还提升了员工的保留率，尤其是新的销售顾问保留率大幅度增加——未受训新顾问的保留率为38%，而受训新顾问的保留率为98%。

　　在绩效技术的帮助下，C学院在销售顾问培养项目中，通过更全面的分析、更精准的定位、更贴近业务的设计，提升了培养项目的针对性，达成了加速培养的目标，真正实现了商业价值。而这一项目，也为C学院向绩效导向型组织的转型打下了坚实基础。