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有这样一个说法，如果把一个企业比做一个人，高层管理者就是大脑，要思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。
这个比喻形象生动地指出，在企业中，中层管理着是其中一个非常重要的群体，在企业管理中起着承上启下的作用。他们不仅要贯彻执行高层的战略意图，将其转化为具体的行动方针，同时还要承担着本部门大量的具体的管理工作，是管理团队的中坚力量，担负着重要的管理和领导使命。
盖洛普公司通过深入研究，发现提高组织竞争力的关键人物并不是企业的高层领导，而是中层管理者。然而，在工作中，我们发现这样一个现象：公司高级者，一般指董事长、总经理，或个别的副总都在加强自己的管理学习；而其他的管理者似乎并不进行管理学习的投入。这是一个很重要的问题，无论什么原因导致的，或是机会不足、或是时间不够、或是金钱缺乏、或是认为没必要等，都会给我们带来一个不好的结果，而这个结果足以致命。
除了中层管理者自身的原因外，我国许多企业在对中层人员的管理上面临着一系列的问题。这些问题主要体现在：
1、企业缺乏针对中层管理者的有效管理和激励机制。
2、企业中的中层管理人员普遍缺乏管理经验。
3、中层管理者缺乏有效的执行能力。
4、没能起到良好的沟通桥梁的作用，使政策的制订者和实施者之间缺乏良好的衔接。
这些问题给企业经营业绩带来影响的同时，也阻碍了企业长远的发展。
由此可见，中层人员的培养是多么的重要。对于员工来说，这会影响自身的职业发展；对于企业来说，中层是企业长久发展的关键。所以，对于中层管理人员培养的目的，是将员工的职业规划与企业的战略规划相结合，更好的为企业的发展做出贡献。
从员工的角度来看，中层管理人员在企业组织架构中岗位的特殊性、以及已到职业发展中期所面临的职业发展瓶颈，还有年龄的影响所产生的心理需求，并且在工作中能否处在合适的位置并根据自己的意愿做事等等。这些都是影响中层管理人员发展的关键。
这些都和中层管理人员的特点有关，主要体现在以下几点：
1、经济上，他们一般比大部分员工获得更高的薪水，显得相对富有。
2、知识层次上，他们一般具有较高的文化水平，在工作中有较强的自主性和独立性。
3、从行为目标看，他们并不满足于一定的高薪，对工作环境、成就感和个人发展的需求与其他管理层次上的员工相比相对较强。
4、从工作特点看，他们在企业中具有领导者和被领导者的双重职责，这就形成企业对中层管理者在管理技能方面的特殊要求。
比如一些企业的中层管理人员，是由于在本部门的业务工作中表现出色而由技术骨干提拔起来。这些技术骨干在局工作时间长、技术精湛，他们虽然是基层工作中的佼佼者，却由于缺乏管理经验，或者不具备管理素质，管理方法显得粗放而简单。
还有一些常见的现象，中层管理者在管理岗位工作3-5年后，容易出现职业发展瓶颈，晋升通道的收窄，晋升门槛的提高，使部分中层知难而退，产生安于现状不思进取的思想，工作中逐渐懈怠情绪滋生。
这些问题都说明，中层人员面临着很多困扰职业发展的问题，他们需要找到自己合适的位置，并通过不断的学习努力提高自己，才能成为一个好的中层管理人员。
从企业的角度来看，企业应当具备完善的选拔以及激励机制，结合中层人员的特点，学会用人和留人，并通过有效的培训使员工能够在工作中发挥最大的作用，来提高企业的经营业绩。
首先，学会用人。在选拔中，对于中层管理者，应该重点考核综合素质，管理学上有“羊群效应”之说，可以理解成俗话所说的榜样。所以，招聘的中层管理人员，不仅需要其稳健，还需要其能带领团队在竞争中冲锋陷阵。无论采取什么方式，都应该充分采用计划性、公平性、科学性等原则。就如同著名的鸟笼效应，企业的战略应当和能力相匹配，同样的道理，应当用人用其所长，并要充分挖掘员工的潜质并大力培养。再者，一定要加强对管理者的在岗培训，切记要采取系统、一致的专业培训，加强技能的同时要使管理者提高自我提升的意识。要坚持针对性、超前性、实用性、个性化等原则，着重加强管理者的战略思考、行业研判、绩效管理、团队建设等能力。要帮助中层管理人员加快提高自己，努力打破晋升瓶颈，和他们的职业规划保持统一。
其次，学会留人，中层管理者的重要性也决定了对于激励不能大意。调查显示，经典的二八理论也可以做出这样的说明，未受激励的员工，其工作积极性只发挥了20%左右，而受到激励的员工，积极性的发挥程度可达到80%甚至更高，并在工作之中保持高昂的热情和士气。同样，有效的激励，更能将中层管理人员的个人目标导向企业目标上来，从而减少了管理人员的离职率，也增强了企业的凝聚力。目前比较完善的激励方式是结合中层管理人员的需求现状，建立以薪酬激励、成长激励、工作激励，文化、制度激励为核心，情感激励为补充的针对中层管理人员的激励措施。一些企业发现，建立激励机制以后，员工不但没有受到激励，积极性反而下降了。一些企业推出年终奖的计划，本来希望以此来调动员工的积极性，但是因为没有辅以科学系统的评估标准，结果导致实施过程的平均主义，打击了贡献大的员工的积极性。由此可见，奖金本来是激励因素，可实现过程出现偏差，导致变成了反激励因素，所以说，一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业一系列相关的体制相结合才能发挥作用。其中，评定体系是激励的基础，有了准确的评估才能有针对性的进行激励，才能更有效。在激励实施过程中，一定要注意公平原则，反对平均主义，反对一刀切。
由此可见，对于中层的培养，是关系到员工和企业切身利益的大事。两者只有得到有效的结合才能发挥最大的作用。现阶段常见的培养方式有，工作轮换、传帮带、参与决策以及360°评价等方式。通过这些方式培养，在相对较短的时间内，并将员工的未来与企业的未来捆绑在一起，并通过全方位的测评方式，发掘出中层管理者自身的优势和劣势，帮助中层管理者本人清晰地认识自我，并在未来的工作中加以改进。把中层打造成能够独当一面的复合型人才。
总而言之，在任何一个企业，中层管理者的培养都是一个长期持续不断的过程，企业需要综合考虑培养目标、培养内容、培养对象及企业资源等因素，在具体的管理实践中不断摸索、创新，将这些工具变成适合自己和属于自己的管理模式，只有将中层管理者的职业规划与企业的战略规划做到高度的统一，才能稳定自己的团队、充分发挥自身的潜能，才能在企业竞争中取得优势。
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让中层和企业一起成长
核心提示：有这样一个说法，如果把一个企业比做一个人，高层管理者就是大脑，要思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执
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