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离职员工对企业来说也意味着机遇，“好马不吃回头草”的想法已经落伍，一名员工如果决心回到前一家企业，能够很快地适应，并发挥出超出你想象的能力，这远远不是空降兵可以比的
| 策划 • 本刊编辑部 执行 • 北京外企方胜商务调查有限公司
企业经营过程中，员工离职是正常现象。有些员工的离去令人惋惜，有的则属于淘汰出局。对于这些离职的员工，企业该如何应对？这是国内大多数企业都无暇深虑的话题。整天忙着做招聘、做培训、做考核、谈话挽留，实在挽留不住就离职了，与我还有什么关系？
殊不知，相对于外部应聘者只看到企业的光环，离职员工曾在企业工作过，又由于某种原因离去，对企业有更真实的认知。一名员工离职，无论什么原因，对企业来说首先意味着损失，或者说潜在的风险，离职员工可能把对企业的抱怨向外扩散，也可能把企业的秘密带到竞争对手那里，那么该如何减少这种风险？离职员工对企业来说也意味着机遇，“好马不吃回头草”的想法已经落伍，一名员工如果决心回到前一家企业，能够很快地适应，并发挥出超出你想象的能力，这远远不是空降兵可以比的。
离职员工管理是更精细化的人力资源管理。试想，当应聘者、在职员工、离职员工都说一家企业不错时，谁的话最有分量？毫无疑问是离职员工。但是，离职员工管理也更难，需要企业放下身段，花更多的时间，更多的精力，而且麻烦的是收益无法准确衡量。这是一件广结善缘的事情，维系10名离职员工的收益可能为0，维系100名离职员工可能还是0，维系1,000名离职员工，只要有一个非常成功的员工回来，你就赚了！
虽然目前几乎没有中国企业开展体系化的离职员工管理，但这并不意味着未来不需要这样做。事实上，老板、HR们也很清楚，离职员工管理意味着降低企业风险、塑造雇主口碑、赢得人才竞争优势，这样的认知能够从离职员工管理调查中明显感受到。2012年度离职员工管理调查，由北京外企方胜商务调查有限公司发起，在2012年4月至5月期间，通过FESCO网站收集数据完成。接受调查的对象为企业人力资源模块负责人，或为招聘、员工关系管理主管。调查收集数据316份，其中有效数据274份，有效率86.7%。
离职员工管理停留在风险控制阶段 离价值挖掘阶段很远
对于离职员工管理，目前应用较多的是离职访谈，如图一所示，63.1%的企业会这样做。离职访谈的目的，更多是为了缓和气氛，了解员工的真实离职原因，在此基础上决定是否挽留。通过离职访谈，企业可以有效降低风险，如果挽留成功，能够为企业继续创造价值，稳定目前的员工队伍；即使挽留不成功，或者无需挽留，也能缓和员工的情绪，好聚好散，降低负面信息扩散和企业机密外泄的风险。
但是，离职访谈只是第一步，还有第二步持续沟通，第三步再雇佣通道。目前国内开展这两步的企业比例锐减，降至10%左右。事实上，做好这两步才是离职员工管理的关键，因为这两步能够有效挖掘离职员工的价值。
第三方离职访谈应用并不普遍
进行离职访谈时，访谈形式对于员工感受有很大的影响。如图二所示，约80%的企业通常会采取离职员工的主管经理对其访谈的形式，约50%的企业会采取HR人员访谈，这两种方式更多地是在安抚员工，同时部分询问出离职的原因。员工欢送会是外国企业常用的方式，在中国似乎行不通，像离婚典礼一样，很少有企业做这样一个正式的告别，员工也更愿意选择与自己关系好的其他员工再聚一次。第三方离职访谈与公司主管或HR访谈形式类似，目的主要是为了寻找员工的真实离职原因，从而更好地对在职员工进行保留。第三方离职访谈也能让离职员工感觉到自己被重视，公司切实希望向更好的方向发展，从而提升员工对公司的评价，但目前并没有得到普遍应用，只有14.5%的企业采用。
与离职员工持续沟通时多注重分享公司信息
持续沟通表明了公司的一种态度，认为这些员工是有价值的。这种价值可能体现在成为商业伙伴，或者再次成为公司雇员。无论如何，这都是公司发出的积极信号。在持续沟通时，公司表达目的性过于明显，想获得信息，了解员工在哪家公司工作，工作如何，而不是分享信息，告知公司的最新动态，向离职员工征求未来发展的意见与建议（如图三所示）。虽然了解员工动向与今后的合作或雇佣直接相关，但往往欲速则不达，索取可能让离职员工产生警戒心，影响深入的沟通，而分享可以让离职员工敞开心扉，表达更多的信息。
是否返聘离职员工 需要更多内部支持
持续沟通的过程中，很有可能产生再雇佣的机会，特别是对于那些有心做事业的离职员工。其之前离职的原因很可能是没有适当的平台发展，如果公司恰好有更合适的机会，同时该员工在目前的公司里遇到障碍，回到原公司就水到渠成了。
对于在持续沟通过程中，公司对有意向再雇佣的员工，应持续互动，告知业务与空缺岗位信息。一旦该员工认为合适，表达出回归意向，这时需要公司辅以一系列的措施。离职员工返聘与新员工招聘流程不同，一般直接由公司管理层人员面谈，因此需要设置绿色通道（如图四所示）。为了让员工更安心，在福利保障上可以考虑延续之前的时间，而不是以新员工对待，这也是国外很多公司通行的做法。此外还有一点很重要，就是打消返聘员工的担忧，他是否能与其他在职员工，他的前同事很好共事？这点必须公司事先内部协调好，如果无法协调，就要权衡离职员工返聘是否合适，应该安排在哪个岗位上了。
无论离职员工最终是否能回归到企业里，通过精细的离职员工管理，我们都达到了一系列目的，减少员工离职时的向外抱怨程度、降低公司机密外泄的风险、树立良好的雇主品牌形象、发展潜在的合作伙伴。其实，你可以把离职员工看成一个更容易发表负面评论的消费者、一个更挑剔的合作伙伴、一个更有目的性的应聘者，因为他曾为公司服务，与公司之间信息更对等，所以要求更高。这也不得不要求公司更规范、更健康地发展。
让我们来看看那些知名的公司是怎么做的吧：摩托罗拉设置离职员工90天内绿色回归通道，工龄在离开前的基础上延续计算；SUN非常自豪地为业界培养了众多CEO；麦肯锡有一套称为“麦肯锡校友录”的数据库，把员工离职称为“毕业离校”；惠普对离职员工握手话别，还陪送“嫁妆”⋯⋯如果一家公司能够得到多数离职员工的积极评价，我们就有很充足的把握说：嗯，这是一家不错的公司！
由注重培训到注重招聘
房晟陶一年亲自为员工讲五十多堂课，就讲企业价值观、企业文化、商业模式，其余精力都放在了招聘层面，只要人选对了，人力资源部后期的压力会很小
| 文 • 许锋
HR的含义有很多重。因此在提到HR时，经常给听者带来误解。事实上，HR既可以是某人，也可以是人力资源体系，老板讲“重视HR”时，通常指重视人才，而非人力资源部，而HR听到后或许会误解为重视人力资源部。那么，HR如何理解人力资源在老板心中重要性的问题？
不同HR在企业中的地位是不一样的，这在于HR对老板的理解和HR在企业中所发挥的作用。笔者将HR的角色归为四类：
一种是扮演业务战略伙伴的角色，应当具备战略高度，杰克•韦尔奇所说的“人力资源是企业的第一资源”便是从这一角度而言，即人力资源是战略的重要环节。但目前能做到这一程度的HR非常少。
五年前，万科的执行副总裁解冻，能够对CEO产生重要影响、在公司中有着重要地位，对王石、郁亮的影响深刻，并且亲自推动了多项变革，从搭建体系开始，建立游戏规则，同时把人力资源转变为生产力，帮助企业成长。
同样，龙湖地产的董事房晟陶，对CEO吴亚军的影响也很深刻。最初房晟陶自己创办了一家咨询公司，帮助龙湖做管理咨询，之后便留在了龙湖，搭建人力资源体系，基于他在咨询行业的经验和宝洁的职业化经验，将西方阳光透明的体系和中国传统文化进行了很好的融合，落地到龙湖。
毫无疑问，解冻和房晟陶是人力资源领域比较有影响力的代表人物，而且都出现在房地产行业。房地产最早开放在1992年，此二人都有外资企业经理人背景，是比较早一批从外企空降至民企的经理人，他们具有国际视野，自身素质过硬，恰好赶上房地产行业迎来大发展的机遇，成就了他们。
其他行业人力资源经理人的空降均在解、房二人之后，彼时职业化程度已得到大幅度提升，再想成为解冻或房晟陶“第二”已不具备条件。当然，不排除未来会有这样的HR出现，但机率肯定会非常小。
人力资源业内比较看好的互联网行业，诸如华为、腾讯的人力资源经理人是“内生式”，而且它注重的是研发，研发崛起后才开始关注人力资源。例如，腾讯的人力资源体系偏重于行政，奚丹是个有能力的经理人，但腾讯更看重技术，在人才引进方面“不差钱”，后期可以批量引进专业人才，所以它不是依靠人力资源管理体系来维持企业稳定发展的。相比之下，万科和龙湖在人力资源方面做得更有特色。
不过，遗憾的是，解冻如今基本已退居二线，担任物业公司的董事长。房晟陶未来也会退居二线，所以中国企业人力资源领域要想再出现几位类似他们这样呼风唤雨的领袖级人物，随着职业化逐渐成形，基本不太可能了。所以解、房二人将会成为一个“传说”。
所谓的第二类HR的角色是COE，也可称为“专业领袖”，他们扮演起为董事会、薪酬委员会以及公司整体的人力资源体系提供专家级意见的角色。这一HR群体主要分布在外企，人力资源总监、招聘总监、薪酬总监、培训总监⋯⋯他们所扮演的角色就是某一职能领域的专家，所覆盖领域甚至可以到整个公司，在流程和公司整体框架内发挥重要作用。
这一类HR所扮演的角色也很重要，他们的成长主要在管理咨询公司，在为企业提供咨询帮助过程中留在了企业。这一群体在企业里的影响力有限，主要集中在他所擅长的专业领域，特别是涉及到高管薪酬及领导力方面，他们都是这一领域的专家。
第三类角色是一般性专业人员，如招聘经理、薪酬专员，他们主要是执行者，基于流程将事情做好。国内企业目前80%的HR都集中于这一层面，甚至有企业的人力资源总监也在扮演着这一角色。
第四类角色是新新HR人才，他们是通才，即BP——业务伙伴。这一角色也很多，他们的专业性没有第三类那么强，但涉及的领域比较宽泛，业务和人力资源都会涉及到，但又不像前几类那样既精又专，他们与某一业务单元或某一事业部对接，服务对象是事业部总经理。这一角色通常不属于HR圈子，而是业务圈的。
或许未来出现解冻、房晟陶这样的人物会很难，但BP这类角色可能会大批量出现。BP是HR们未来很重要的发展方向，HR的职业方向有两条，一是做COE，成为公司未来的HRD或HRVP，但这条路相对较窄，千军万马过独木桥；另一方向就是做BP，BP实际上更容易做到，它把业务和人力资源两端内容对接，起桥梁作用，它是业务的代言人。
对大公司而言，BP一定是企业人力资源领域的重点，对这些企业而言，它需要跨界跨部门协作，而BP相当于是某事业部的大客户经理，帮助业务成长，相当于业务部的智囊，最后转型做业务。
中国企业人力资源还存在一个问题——重视培训，而忽略招聘。很多企业在培训方面的投入远远高于它的招聘，这是不正常的，也说明人力资源部能力有问题，前期没能招聘到与组织匹配的人，才会在后期通过培训去校正。缺乏对外界人才市场的了解，在招聘时急功近利，滥竽充数，后期培训可以外包，也无所谓，所以大量的投入花在了后期培训上。这是很不正常的，像宝洁、Ge这样的成熟企业，花在前端选人方面的招聘成本是非常高的，尽管后续也有培训，但大都是自己培训，而且投入相较招聘要少得多。把所有的工作做在前端，在选人之初要对应聘者与企业匹配程度进行认真仔细的筛选，一旦选定，只需要简单后期的培训即可，没必要花费很大精力。
这也是为什么国内有的企业抱怨人才流失严重或抱怨“刚培训好就跳槽了”的原因所在，如果遇到外部市场环境震荡，这种人才选育模式更容易发生裂变。这就是人力资源体系不成熟的表现，自身能力欠缺，过度依赖于外部。
一个企业的组织能力转型是由方向、能力、动力三个三角形组成的，而真正落地要依靠人力资源部，它的能力决定了企业转型的速度，它自身选人留人的能力也决定了整个公司选人留人的能力。
从另一方面来看，这也是国内企业HR之所以不受重视的原因之一。他们还停留在“干活”的阶段，但把自己累得半死还没把事办好。这从整个人力资源环境也能看出来。
根据观察，中国的培训市场很大，招聘市场却很小，而国外恰恰相反。我们很多职业化的道路还没走完，另外HR整天忙于事务型工作，根本无暇顾及这些。房晟陶一年亲自为员工讲五十多堂课，就讲企业价值观、企业文化、商业模式，其余精力都放在了招聘层面，只要人选对了，人力资源部后期的压力会很小。
企业未来在这方面会有所调整，逐渐由重培训轻选人转变为重选人轻培训，这也是人力资源成熟的标志。
（作者为广东倍智人才管理咨询有限公司创始人、总裁）
