人才是企业未来竞争制胜的关键，这一点不容置疑。因此，人才管理理念得到了广泛传播和普遍接受，但是与其他管理理念和方法所遇到的情况完全相同，如何实现人才管理有效落地，切实提升组织绩效、支撑组织战略，则成为一个突出问题。作为国内人力与人才管理信息化领域的主力厂商，我们在准确把握人才管理发展趋势、务实了解企业人才管理需求的基础上，建立起一整套的人才管理信息化方法论，在此与各位同仁分享、讨论。
（一）人力资源管理的发展阶段
人才管理绝非突然产生，而是人力资源管理发展的必然。早期人事管理阶段，人事部门主要处理各类行政事务工作；人力资源管理阶段则注重招聘、培训、考核和薪酬等职能的实现，但突出的问题则在于职能相互割裂、战略脱节严重；战略人力资源管理阶段的一个重要标志是HR进入企业高层管理团队，战略与人力资源管理紧密结合。实际上，人才管理与战略人力资源管理之间的界限难以明确区分，但重要的一点是人才管理在战略驱动的基础上，更加强调人力资源管理各项业务的系统性。
毋庸置疑，人才管理是企业人力资源管理发展的自然结果，过度强调人才管理的特殊性，甚至试图用人才管理完全取代人力资源管理，存在着自身矛盾性。对于企业而言，应当根据自身发展实际选择适宜的管理模式。需要强调的一点是，企业内部不同层次人力资源管理需求是不同的，大多数企业的核心经营管理团队、关键岗位员工的管理都应当逐步向人才管理模式过渡。
图：人力资源管理的发展阶段
（二）人才管理基本架构
关于人才管理构成存在多种意见，但总体上较为一致的观点是：
- 企业战略驱动
人才管理之所以提出，就是因为人才是企业战略实现的核心资源，因此战略是驱动企业人才管理的根本动力，企业人才管理体系的设计必须从战略原点开始。
- 以素质模型为基础
人才管理强调人力资源各模块的相互贯通，而贯通各模块的主线则是能力。
- 各模块相互贯通的整体系统
人才管理各个模块绝不能是割裂的，而是一个基于素质模型的完整系统。正是这个原因，在西方发达国家形成了所谓All in One的人力资源管理模式，即不再按人力资源管理职能分设岗位，而是按照管理对象设置岗位，一个岗位负责某一类别人员全面的人力资源管理，从而确保各职能的相互贯通。
- 以人力资源管理为基础
人才管理就是要从大量的行政事务工作中解脱出来，从事战略性工作，保障人才持续供给，但不可忽视的是，行政事务工作是客观存在的。因此，人力资源管理是必然是分层的，大量重复性、流程性工作采用人力资源外包、信息化的方式运行，在此基础上战略性人才管理工作才得以有效运行，两者不可偏废。
图：人才管理基本架构
（三）人才管理的核心特质
通过以上对人力资源管理发展阶段的回顾和人才管理基本结构的分析，可以对人才管理特质做如下总结：
- 战略导向：强调从战略层面确定企业发展所需人才以及对人才能力的要求，战略是整个人才管理体系的根本驱动力。
- 系统思维：摒弃各功能相互分割的职能思维，建立起相互贯通的系统思维。
- 以能力为基础：素质模型是人才管理的基础，在这个阶段人才管理从根本上实现了从岗位向能力的转型。
- 关注人才开发：人才管理的目标指向非常明确，为企业战略实现提供持续有效的人才供给，不断提升关键人才能力。
- 制约组织绩效提升的人才管理瓶颈
（一）人才供给无法满足企业人才要求
- 无规划
人力资源部门往往被动地、亦步亦趋地填补岗位空缺，如何从企业战略高度主动地对人力资源数量、结构要求做出有效预测，提前布局，制定战略人才规划，从战略高度而非从职能层面实施企业人才招聘成为大多数企业的现实要求。
- 招募难
近年来，人才流动率居高不下，招聘难度越来越高，核心人才招聘困难延长了岗位空缺时间，常常让人力资源部陷于被动。缩短岗位空缺持续时间，降低对企业运营的影响，是人力资源部迫切需要解决的问题。
- 选人难
由于网络招聘大幅降低了简历投递成本，因此企业往往接收到大量简历，从海量简历中初步筛选出符合任职资格要求的人才，异常耗时费力；而进一步，在人才甄选上，很多企业却缺乏有效手段提升选人效度。摆脱繁重的事务性工作，提升人才测评效度关系重大。
- 人才库虚置
很多企业在回绝应聘者的时候都不忘加上一句，“您的简历已经纳入公司人才库，当有适合的岗位时候将推荐您”。而事实是如此吗？很多HR将简历存储在硬盘文件夹里，谈不上便捷查询，也就谈不上重复利用、推荐岗位。
（二）关键人才培养与领导力提升无法适应企业发展要求
企业发展、内外部环境的变化对人才能力提出越来越高的要求，如何持续地为企业提供高素质的人才是企业关注的核心问题，也是衡量人才管理效率的关键指标。要破解这个难题，随之而来的问题是，关键人才需要怎样的能力，如何提升关键人才能力？
而现实却是企业培训碎片化、随机化，什么人在什么时候需要什么培训，或者是领导说了算、或者是凭感觉，有些时候干脆不分人员都培训同一内容？这样的培训真不敢说效果到底怎么样。
说到培训，马上想到的就是各种形式的课堂培训，这种培训方式不仅成本高昂，而且不适应成人学习自主性较强的特点。
管理人员领导力无法有效测评，难以建立起与其所在岗位相匹配的能力标准和能力测评体系，也无法实现领导力的有效提升。
人员选拔与配置拍脑袋，缺乏科学依据，增大了企业用人风险。
（三）绩效管理制约高绩效团队打造
绩效管理是让所有人力资源管理者都头痛的问题，投入很大但效果很差。包括以下非常典型的问题：
- 绩效管理与战略脱节
除了KPI指标体系设计问题，另外一个重要原因是缺乏有效的手段切实实现目标逐层分解和压力传导机制，直线经理缺乏管理工具支撑。
- 绩效管理成本高昂、效率低下
绩效管理往往被看作额外工作而遭到直线经理抵制，直线经理无法真正成为绩效管理主体。如何在提升有效性的同时，尽量降低管理成本成为绩效管理必须解决的问题。
- 绩效过程沟通辅导、结果反馈走过场
所有人都能够理解和接受绩效管理与绩效考核之间的巨大差异，但是却很少有人真正将PDCA、过程辅导、持续改进的精髓贯彻到底，而人力资源部门又无法有效实施监控。理念和实操脱节。
- 绩效结果应用局限
绩效管理除了用于薪酬激励，更重要的应用在于培训、调岗等多种用人决策方面。但很多企业的绩效管理缺乏有效的分析和与其他模块的自动链接，比如直线上级在对员工绩效评价后发现员工能力存在短板，需要某方面的提升，于是只能写到对员工的绩效反馈之中，至于是否能够得到贯彻更无从监控。
（四）员工满意度低下、降低敬业度
- 激活“沉默的大多数”成为难题
员工满意度、敬业度不高，会导致大多数的员工出工不出力、缺乏工作激情、绩效平平、流动率居高不下。激活“沉默的大多数”意义重大。
- 调查与分析成本高
手工调查手段下问卷发放、回收、统计、分析等个环节成本高昂，让企业望而却步。
- 80、90后员工管理成为管理挑战
80、90后员工具有更加多元的价值观和行为方式，探索适合新生代员工特点的人力资源管理方式是摆在所有人面前的具体课题。
（未完待续）
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