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企业内越来越流行一副图画，就是如何写“王”字。“王”，看似简单，中国管理学研究者将这三横一竖的笔划赋予了企业组织的架构意境。而中间的一个短横就代表了组织中的中层，是贯穿企业上下信息、支撑企业高层决策团队由事务性的操作“工”者变成了顶天领队的“王”者的重要角色。是中国字的内涵给予人们了想象空间，但也的确说明了一个现象和事实，那就是组织中中层经理团队的确有着不可或缺的重要作用。以至于一个非常流行的电影中的台词“21世纪最大的竞争是人才的竞争”成了职场最热门的语言；各家媒体纷纷转载“中层经理人薪酬和离职率同步增长“的文章；中层经理人的培训课程是培训公司最卖座的课程。这些对于企业而言,是一个不得不正视的现实，也更加强了企业对“中层经理人”这个群体的思考。
在多年的咨询项目中，针对企业内高管访谈“关于目前最困扰的管理问题”中几乎所有的人都谈到了“中层经理人”的问题。其中执行力差、创造性不足、人才留不住、如何调动积极性、不会带团队、不知如何补充，培养与空降都各有其弊等回答屡见不鲜。普遍反映组织内有质量的中层经理团队数量不足，能干的人捉襟见肘，找到了会留不住或招到的总不满意。可是什么造成了这些中层经理团队管理和建设的“问题”？我认为可以从社会性因素，组织内在性因素、员工个人因素三个方面进行分析。
蓬勃的经济环境，使得很多企业雇主在抓住市场良机过程中无暇考虑人才不足的限制。大干快上是中国经济建设历程中一个典型的词语。于是企业数量的增加、企业规模的增加使得中国有能力有想法的人员有了无限发展的空间。高职诱惑、同行挖角、跳槽即薪水翻倍等等都在不断促动人才市场的高频流动。同时，系统能力强的人都当“总”了，市场中出现严重的中层人才“断层时代”。
在良好的经济环境下，只有曾经能够前瞻性思考企业管理运营机制与市场环境的匹配关系的企业才能在10年后不再为队伍建设担忧。缺少内部的责任体系、计划体系、目标体系的组织在团队建设上容易出现组织内耗问题、信任危机问题、分配不均问题，而这些问题让中层头痛不已，职业安全感低，工作满意度降低。“一份工作而已”、“不满意就走人”等思想弥漫的组织必然更会面对流动率高、激励困难的现实。对于很多只秉持“有业绩就是好干部”的管理思想的企业，企业内部流程、制度以及人才培养机制更是缺少系统化、缺少了可持续发展潜力。这样的组织当市场经济趋向平稳，开始靠内功去经营的时候，才发现原来提拔的“干部”缺少战略思维、不会带团队、执行力不足、内耗严重等等。于是开始大量的外部招聘。新来的经理人经过“蜜月期”后命运岌岌可危，生存能力差。固有的企业文化和工作习惯与职业化的经理人之间存在思维差距。能够力挽狂澜、改天换地的经理人毕竟是少数，信任危机使得经理人往往在完成一次助攻之后就会考虑离职。
经济快速发展下市场中流动的“中层”干部能力良莠不齐，尤其表现是综合素质欠缺、系统能力弱。会有很多HR套用冰山模型进行队伍测评后，发现组织内“偏才”泛滥。这是因为市场中很多中层经理人能力取自自身的实战经验。而这种实战经验往往也是在特定的组织文化、组织要求下锻炼出来的。并没有经过系统的学习、培养。有“勇将”但缺乏管理意识的，有 “善传达”而缺少创新的，有“受过熏陶”而无实际指挥经验的，有在小公司中“长拼杀”而在大组织中无流程纪律的，等等。这样的中层经理人在面试的时候都会因其特长和优势而取得新职位，尤其是对于急等着用人的企业，应聘者的优势如果正好符合此时企业的需求，其优势往往又会被放大化，于是双方相见恨晚、欣欣然签订合约。而在新组织系统生存一段时间后，各自的劣势部分就会显示出来。适应不了、学习不好、配合不顺的就会选择离开，其实也是被新组织系统排斥出局。
所以在企业内中层经理团队似乎“永远不足”！所以中层经理团队的“招聘、培养、激励”永远成问题！然而要想走出这些迷局，需要企业冷静的站在局外审时观势。环境是共同的，而谁能在这样的人才市场环境中取得自己的胜利，则是个体智慧和谋略的体现。多年的咨询经验告诉我，企业内的人力资源建设是一个系统工程。能够战略性、系统化的“搭”班子，善授权、敢激励的“带”队伍的企业会在多年后让自己笑傲江湖、让对手羡慕不已。在人力资源专业范围内重点有三个方面需要建立系统化的思维去“调理”企业内人力资源状态，提高组织对中层经理人的吸引力和满意度。
一、正视流动率、做好战略性人才储备计划。需要人力资源部门有战略性、系统性的把握、“调理”招聘计划和招聘决策两个环节的流程，从而提高招聘效率。在通常的生产活动中，人力资源部门是接收用人部门需求信息来组织招聘活动的。有一定前瞻性的招聘计划往往只是在组织扩张期会用到。战略性人力资源管理要求人力资源部门能够总结自己组织的人员流动规律，在结合市场数据的前提下做好人才流动的预警、保护以及提前的信息发布。同时，正视人才培养的时间性，放大储备梯队人才招聘数量，并在招聘人员标准方面给予用人部门一定的引导，从而加强用人部门对团队建设的综合素质的要求和培养。招聘工作是持续的事情。人力资源部门需要帮助用人部门梳理、完善自身组织各个岗位行使的职责和所需能力，也需要同时去积累行业内关键岗位资源信息。如创新工场的人力资源组织体系中的要求就是由总监级别的人员专门负责公司人员的招募。这个岗位可以有与高层直接对话的机会，能充分了解高层对于人才目标的要求。总监不是在招聘面试后期才开始介入对人员的评价，而是从不断总结盘点提前组织内的人员状况、参与人员评估过程、做好内部对人员标准的认知沟通和引导，实现组织内人员配置预警，在需要的时候提高招聘效率、完成队伍建设和补充。
二、用规划引导责任意识，用系统化培训实现人才队伍构建。对于一个有一定规模的、成熟的企业，建设有吸引力的、清晰的职业规划是组织保留人员非常有效的手段。职业规划就是要让员工看到发展的希望、剔除发展的天花板。而且规划标准要清晰、透明。现在中国很多企业都已经抓住了现在中国社会中机会多、发展快的经济环境中人员要挑战和发展自我的心理，开展并实施职业规划。职业规划一定程度改变了过去组织内部人员任用的流程。让员工看得到可能的希望和要求。同时，在职业规划路径上明确好了任职条件、培训经历、经验要求。内部申请、定期和专项任用评定、内部岗位任职培训结业证书等形式让体系良性运转起来。这样的案例一直以欧美企业的IBM为典型。现在中国的大企业中中粮、青岛啤酒、万科等都已经逐渐建立和完善了这样的规划带动培训的机制。随着中国企业的不断国际化，轮岗、海外交流、交叉任职等多种形式也是调动人员积极性的重要人才队伍建设培养方式。好的职业规划好比田中的沟渠，它满足了个体的自然发展需求，通过内部自然流动，不让“肥水流了外人田”，也促进了组织系统自身的自我更新、容易促进理解、加强信任，让内部系统更加坚固。
三、利益共享、实现自我监督与激励。中国人有句古话叫“不患寡而患不均”。这个“均”有在内部的比较、也有在外部的比较。“均”的实现是在责任清晰和价值标准存在共识的基础上的。建立企业自己的职位价值体系的管理思想已经在大企业内逐渐适应和普及。而且这个职位价值体系不仅只考虑自己的标准、还都必须能够与市场的同等规模、行业的公司进行比较。这个工作叫做职位价值匹配，是企业内人力资源薪酬主管在专业咨询公司的帮助下完成的一项常规例行而非常重要的工作。其次，绩效考核和管理也在逐渐理性化和科学化。很多企业在引导自我激励的方式上采用了“强刺激”的考核方式，各自部门根据任务设定考核指标、各部门指标标准“年度自然增长”的管理方式培养了企业一堆的“野猫”，加大经营过程的冲突。这种企业仍然存在很多。它破坏了组织的“系统性”规律。但“平衡计分”、“战略引导”下的绩效管理方式也已经不断的被引入到企业管理改进方案中。还有，随着企业的不断成熟，更多的企业已经从原来的低工资高奖金的分配方式逐渐向保障性强的激励方式过渡，从而加大人员的稳定性。同时，在企业内推行以股权激励为代表等长期激励方式。中层经理作为企业的骨干岗位会通过评估赋予相应的股权或期权。部分企业甚至是全员股权，如在中国大陆迅速开花的星巴克咖啡，就是很早就采用了“全员股权激励”的方式。利益共享之后，实现自我监督与激励。
说了这么多，中层经理团队作为企业内重要的群体，其培养、保留、激励真是组织内人力资源管理重中之重的课题。加强中层经理团队的战略性储备与激励机制，是促进企业长远发展的重要路径。然而各个企业的文化不同、发展阶段不同，经验和方法不可能完全普适，都需要根据情况来具体问题具体解决。因此要正视影响中层经理团队建设与管理中的各项因素，加强企业内部自身机制的系统性建设，提高企业人力资源部门的战略思维，抓住对象需求给予有吸引力的管理手段，才是破解这个迷局的核心。
