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第一把火
确立自己在团队中的领导位置
在团队中的位置，不是公司赋予的Title决定的，团队成员不会因为你是名义上的老大，就在你的一声号令下，团结同事、忘我工作。狮群的头领是靠武力树立的，小团队的头领则是靠实力和魅力——而这些都需要时间的积淀——作为新提拔的领导，就算你的偶像是苹果乔布斯，但也切记不能盲目学习他，那种个人强权式的管理风格一定会给你带来不少麻烦。你需要给自己一点时间成长，给团队成员一点时间接纳。
职场故事：攘外先要安内
职场人：安杰电视设备公司高级销售经理
在升职销售经理之前，我连续3年是公司销售冠军，在我的老板第3次和我商量要不要带一个团队的时候，我接受了经理的职位。在我们公司，挣钱最多的不是领导，而是业绩很好的销售，这也是我之前不愿意带团队的原因。后来接受经理的职位，一方面是感激老板的爱才，另一方面是觉得自己不可能一辈子单打独斗做销售，以后如果离开了现在的公司，有管理经验才能得到更好的职位。一开始我并没有准备好，麻烦也随之而来。
我自己做销售的时候，老板的工作风格是告诉大家整体目标，然后细化到每一个销售身上，就让销售们自己去想办法，如果大家遇到困难再去单独找他寻求帮助。上任之后，我也采取了这样的方法，分任务，并且以身作则让自己承担了很大任务量，但经过1个多月的实践，大家对自己手上的任务抱着无所谓能不能完成的态度，除了公司规定的必须进行的汇报，也没有人会来和我讨论客户沟通情况，包括之前一个关系很好的同事。
在拉着那个关系不错同事喝了几次酒之后，我找到了问题的症结。大家都觉得我根本就没打算带团队，什么事都藏着掖着，一边做着经理，一边继续自己拼销售冠军。从那以后，我先是做了一些团队内部的经验分享会，给大家分享我的经验，并在会上进行情景模拟，和同事们一起探讨遇到各种棘手情况的对策。然后，我试着把一些沟通得已经比较成熟的客户分给同事们继续跟进，以明确自己的目标是和大家共赢，这样的诚意大家自然能感受到，所以，接下来我主动询问大家沟通中客户遇到的问题时，他们也就非常愿意与我探讨了。渐渐地，同事们开始主动向我求助：某某客户因为某某问题，沟通停滞了，要如何继续;和客户有个比较重要的谈判，能不能一起去……直到这个时候，我才真正感受到了带团队的乐趣和成就感，并真切感受到，什么才是团队核心。
专家点评：
作为从团队中提拔上来的管理者，遇到的最大阻力是以前的同事对于这种新的上下级关系的不适应，同时，由于大家知根知底，有可能存在对提拔的不服气。这个时候，新的管理者绝对不能一上任就摆出架子，需要以谦和的心态等待大家相互适应，关注团队目标，同时基于以往的工作经验对下属体现出更多的理解和支持，让大家体会到虽然外来的和尚好念经，但团队提拔也是有其好处的。
实力是需要展示的，与能力相关;魅力是固有的，无需特别在意。建议上任之初不要太刻意去展示实力和魅力，因为那样可能会适得其反，而伪装起来也不必长久。随着与团队的逐渐磨合，新管理者所具备的实力和魅力自然会显现。
另外，如果新管理者在上任之初遇到团队中明确的反对力量，首先，要自我判断对方敌对情绪的根源在哪里;然后，可以与团队成员中，与反对者走得较近的成员沟通，从侧面验证你的判断并了解旁观者的建议和观点;最后，主动迈出与对方实质沟通的一步，建议以非正式场合的方式(如吃饭、喝茶等)单独沟通，以真诚的态度倾听与交流，尽量争取化敌为友。需要补充的是，在一再努力而无果的情况下，也不排除采取将其清除出团队的方式，以保证你领导的团队保持高效和谐的团队氛围。
第二把火
划分自己的疆界
虽然在任职书上，对你的工作职责会有清晰的描述，但是实际的工作中，适当的掌控和放权是你要平衡的重要问题。这一方面是你的疆界和底线，你必须在这之上才可能完成公司交给你的任务，成功地转化为一位合格的管理者。另一面则是你管理风格的树立的开始，毕竟，从一个人到一个团队，你的不可能因素变得更多，而你需要做的就是尽可能地将这些不可控变为可控。
职场故事：退让只会把自己逼到死角
职场人：周衡IT网站技术主编
在职场上，我向来就是个老好人，比如说部门有些什么比较费时费力的活，一般都是我来做。同事有些问题解决不了，如果向我求助的话，我也就顺手接过来，久而久之，同事们也就习惯了遇到棘手的问题，直接扔给我了事——这些，在我升职为技术主编之前，都不是问题。但升职后，问题来了，我必须为网站的整个技术专区负责，有很多商务的合作，需要我参与谈判和策划，而这些事其实并不是我所擅长的，需要一点点去熟悉和适应，会牵扯我大部分精力。
所以，升职后有很长一段时间，我感觉自己都快崩溃了，每天被乱七八糟的事情搞得手忙脚乱，再看看同事们，似乎个个都还挺闲，在办公室里谈笑风生，这让我产生了强烈的不平衡感。不过最后促使我做出改变的，还是部门的业绩，在升职后第一个季度，部门的业绩考核非常不理想，不管是广告任务的完成，还是内容质量，都出现了问题。我需要做出改变。
首先，我把手里的活分派给同事们。之前，我总觉得重要的事情还是自己亲自做放心，免得同事做砸了，自己还得返工，结果搞得自己也没有那么多的精力把所有的重点都照顾好。并且在交给同事说明白需求以后，我尽量不在完成过程中指指点点，毕竟每个项目其实都有很多小的汇报节点，在这些节点上发现问题然后再来调整，完全来得及。
其次，对于同事们的习惯性求助做出区分。有些应该同事们自己学习并掌握的事情，我坚决不再代劳，而是宁愿花更多的时间，告诉他们应该怎么处理，让他们自己处理好，并向我汇报结果。另一些，我顺手就能处理，而且在以后的工作中可能又不会经常遇到的小问题，我就接过来搞定。这样一来，我很大程度地得到了解放，而又没有对同事产生特别大的冲击，觉得我一当官就翻脸不认人，自己感觉效果还比较理想。
专家点评：
作为新管理者，最大的思想改变，其实就在于要记住自己的位置。过去你可以和同事们一起“抱怨”公司的制度，现在你却
一定要成为公司制度的坚决拥护者，甚至制定者之一。因此，绝对不可以因为过去的交情，让自己丧失原则。为了避免给同事们留下升职后就“变脸”的恶劣形象，建议可以在关键事项上分工清晰，有明确的考核标准，而你自己本身感兴趣而又不费太多精力的事情，则可以留一些婉转的余地，接受同事们把这些事扔给自己来做。既让同事们明了，一些事情是你很在乎的，一定要处理好，而你本人其实还和过去一样，能和大家打成一片。
一般来说，对于你的升职，最难以适应的除了你自己，可能就是过去和你关系最好的同事了。对于和他们的关系，如果处理得好，他们就会成为你的左右手，而处理失利则会埋下很大隐患。这就需要你和他们进行充分沟通，一方面坦陈自己面临的压力，另一方面陈述如果对方不做而继续自己做的后果，让对方感受到你并不是由于升迁不愿意帮忙了，而是工作形式的变化导致工作方式必须改变。
此外，升迁之前，如果与关系较近的同事在工作之外有着一定频次的聚会、饭局等私人关系活动，建议在升迁初期不要有显著落差的变化，以免对方由工作上的变化一同联想而产生误解。
第三把火
制定属于自己的规则
丛林法则中，最重要的就是“打破原有规则，建立新的体系”。在职场中，你的升职其实就是对原有的团队小生态的莫大冲击，经过前期的努力，你使得“小生态”重新走上了正轨，那么就是时候建立新的规则了。因为，只有规则，才具有延续性和延展性，在团队扩张或者人员变迁时，新的成员才能够更快找到位置，而你在自己的规则下，则更容易保持领导地位。
职场故事：要同事加班到12点，自己先来个通宵再说
职场人：Yumi某集团市场部经理
Yumi在工作中有股拼命三郎的劲头，升职前，她就是部门成长最快的员工，领导分配她的任务，她一定会完成得超出领导希望。
比如说，有一次领导让Yumi搜集近期市场上同行的广告投放情况，结果Yumi在3天时间内，做出了一份超级详尽的报告：把所有竞品在每一个省市的具体情况，结合当地的市场情况做了一一介绍，并和自己公司产品在当地的情况进行了优劣势对比。同时，还找了不少国外类似情况，那些外国公司是在如何做的案例。当Yumi把那份厚厚的，又还蛮专业的报告交给领导的时候，明显地看到了对方眼睛里的惊喜。当然，Yumi也不是超人，为了完成报告，她连续3天，每天只睡了4小时。
升职后，Yumi在第一次部门会议上，跟同事们说：“我知道，大家在背地都封我为工作狂，希望大家以后能和我一起做工作狂。大家也知道我做事力求完美，希望大家以后也能一起完美，一起成长。”随后，Yumi和每一个同事又单独谈了一次，推心置腹地讲自己的经历，描述一个大家都能感受得到前景，给所有人燃起了工作的激情。
到了具体的工作中，Yumi那“疯狂”的工作节奏，自然不是同事们有激情就能跟得上的，但Yumi也不着急，同事遇到问题她想尽一切办法帮忙解决：做活动人手不够，Yumi去找集团支援，或者是申请资金外包出去;遇到比较难以攻克的供应商，Yumi就搜罗自己的资源帮忙解决，或者一起披挂上阵谈判;遇到部门做比较的活动，进度非常赶，必须大家都加班，Yumi绝对是加班最晚的那个，用她的话说就是：“要同事加班到12点，自己先得来个通宵再说。”
榜样的力量最强大。Yumi的以身作则很快就让整个团队形成了积极、主动承担的工作状态，整个团队都成了完美工作狂。
专家点评：
这个案例较为特殊，坦白地说，我职业生涯没有见过这样的模式能够成功的，反而见过不少工作狂在升迁后试图同化团队而导致的失败案例。这样的方式，短时间内可能会取得一定成果，但是很难取得长期效益，尤其是在团队进一步扩大后，领导者的个人行为很难再影响到更多的团队成员。
我个人的心得是，工作狂在上任后对团队工作方式改造反而需要格外慎重。一个团队不可能个个都是能人，也未必个个都有很强的事业心。建议因人而异，让每个人能够在自己擅长的领域多发挥，逐渐让团队每个成员都能有成就感。同时，必要的激励机制是不可或缺的。
