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前联想集团HR高级经理 哈佛心理学博士魏彩虹女士
我今天要跟大家探讨的主要是企业转型和国际化过程中的人才发展。谈到企业转型，可能在座的各位许多都深有体会了。中国的企业经历了十几年到二十几年的发展，比如说联想、海尔这些公司都有20多年的发展。其他大部分企业可能是十几年的发展，到了一定阶段，现在转型大家谈的很多。转型是什么？在我开始讲这个话题之前，你们各自的公司在转型过程中碰到的是哪些方面的挑战？刚才这位朋友分享，我的理解，你们公司因为跟外企的整合，在这个过程中，大家会有文化上的一些冲突，大家心态上可能会有一些不平衡或者是认识上的差异，进而会影响到企业转型。
其实企业转型会以不同的形式表现，许多人讲转型是产品要更新，要进入一个新的市场。其实各种各样的问题落实下来，许多时候还是落实到人的方面，不管是走国际化，进入一个不同的市场，还是开发新的产品，到最后你要看的话，首先挑战是什么？原来可能没有一些很系统的管理体系，现在需要有了。原来没有的流程，现在需要近了。尤其像国际化的公司，管理团队本身都没有做好准备。一个人原来只是在国内领导一个区域，突然间你让他领导大半个地球，他怎么知道如何跟不同文化背景的人做沟通？去做交流？他怎么能够有效的管理团队？种种的挑战出现了。当然还有全球化市场，现在不管企业做的多大、多小，整个经济是全球化的经济，欧美危机已经影响到我们了，不可能关起门来什么都不管。
我原来的背景是在联想、百通国际化的公司工作，我们国内这些公司，包括华为、海尔这些公司要走国际化，如果你问他们的HR，他们肯定也会讲国际化人才的短缺。这不仅仅是管理型人才，许多时候也有技术人才的短缺。
还有就是企业的价值文化。企业做个三五年可能没有考虑这个问题，做了10年、20年的时候你就要考虑这个问题。现在市场上许多企业可能还是传统的靠经验型管理，许多时候看一下创业者，他们非常能干，本身是非常优秀的战略执行者，但是他们怎么能够把这种文化传承下来？传统上是经验管理，但是到了一定时候要靠体系。而且再往前做要靠文化，如果看世界上做的比较强的大企业，他们都有一个很强的文化，这是它存在的价值。怎么解决企业在转型和国际化中的人的问题？也就是解决人才短缺的问题。
这里有一个小图片跟大家分享一下，一个图片胜过1000句话，如果人的问题不解决，文化问题不解决，企业行进就步履维艰，这个轮子是方的，你很难前进，只有把这些体系、流程理清晰了，理顺了，人到位了，你的转型、国际化才能成功。
通常谈到人的短缺，不管要创新或者是要进入一个新的市场，往往需要配备相应的人到相应的岗位上去。但是解决人的短缺，怎么解决？说的简单一点，不外乎两种：第一，从外部招聘。第二，内部培养。这两点各有优缺点。这点不用我说，大家自己都知道。外部招聘的人，通常有什么优点？首先他能够满足你的需求，因为他已经有很好的培养能力，他有现成的技能供你使用。当然外部招聘，这是对空降兵市场谈的最多的一点，进来以后可能水土不服，他的保留，在座大多是人力资源同事，这可能是你最需要管理的问题，这个人很能干，很有才，但是他能否在这里真正的融合进来？能否真正待下来，外边有一个更好的机会，他会不会跳，这个是管理者更多考虑的问题。还有一点，刚才我在外面跟另外一同事在聊，外面招的偏贵。尤其是一些国际化人才短缺，不仅仅是中国有，整个亚洲都存在。大家都要抢这个人，价高者得，所以成本比较高。对于做人力资源管理的，希望尽可能低的成本来给公司做人才供应。
还有一个就是内部培养，内部培养也有它的优势。内部培养人才的优点，首先必须保证员工是好的，你给他提供发展机会，让他感觉有上空间，他就愿意待在这里。这个是员工保留大家提的最多的。当然培养人还有很好的一点，他在公司待久了，文化跟你达成一致了，你不用担心文化冲突的问题。这是内部培养人的一个优势。当然，也是大家最最头疼的问题，许多时候内部培养，远水解不了近渴。你要把一个普通员工发展成一个好的经理人、领导者，这可能需要几年，甚至更长的时间，许多时候没有办法满足业务需求。假设说每天要一个人到印度开发市场，这个人从来没有海外经验，即使他在中国做的很成功，你也没有信心立马把他空降到印度去。这个时候要考虑从外面招人的原因。
解决人才短缺，当然需要的应该是双管齐下。除了外部招聘，各个公司也应该重视内部培养。现在整个中国市场上，就我个人经验来看，大家在人才培养这块做的都不够，也是这几年大家谈人才培养，谈发展谈的比较多。但是谈到发展的时候，许多时候大家还是有误区的。包括我本人出去，许多时候跟别人讲我做人才发展、做组织发展，大家首先会说你是做培训的。我想在这里澄清一点，人才发展不仅仅限于人才培训。大家谈人才发展，首先大量想到的就是人才培训。如果有做培训的同事，你们都有经验，当然这个跟公司规模有关系，可能花上千万、上百万做培训，但是你真正培养出你需要的人来了吗？培训有一定的效果，但是不一定是最合适的，有一些东西不是培训出来的。如果上三天课能够培养出一个国际化的领导，我们现在市场上应该有足够多的国际化领导了，我们找人的时候就不用那么头疼了。
还有一个也是常出现的误区，往往一套培训方案用到整个公司，尤其一些公司比较复杂，是集团性的，下面有不同的业务群，你不能这么做。还有一点，也是大家做人才发展的时候常常会听到朋友抱怨的一点，你的人才发展方案跟公司的业务战略没有真正达到一致，这点是大家谈的最多的。待会儿我会讲在设计上考虑什么因素达到一致。没法达到一致有两个原因，第一个原因，可能是你自己做的时候没有很好的咨询客户的需求。比如说我要卖一个东西，比如说卖这瓶水，我卖给谁？真正渴的人还是不渴的人。还有就是大家在实际工作中碰到的最多的问题，你去问客户需求了，你问业务，让他填一个问卷，你们今年的培训需求是什么，他填一个问卷回来了。许多时候由于业务忙，给你的不一定是真正的反馈，或者可能让他傍边的助理帮你填的，根据那个出来的方案不可能是真正吻合公司发展的方案。我本人做过人才培养，也做过HR，我特别强调一定要给你5天来真正了解业务的发展方向。这样人才培养方案才能跟它相吻合。
再一点企业人才发展中常常出现的问题，高潜人才和高绩效，这两个人群都是我们非常喜欢的，绩效好的人当然涉及到公司整体业绩表现，你非常喜欢。潜力更多表现在学习能力、成长的潜质。他现在在这个岗位上做的好，并不代表他能够走的很远，你不能把它俩直接划等号。这是许多企业发展的误区。我想强调一点，在做人才发展战略设计的时候，你一定要贴紧业务，否则你可能南辕北辙，你在拼命往另外一个方向走。
具体做人才发展战略的时候，你如何考虑这个设计？我在这里给大家做一个分享。这个也是我以前工作中常常会采取的方法。你要跟业务的领导人去讨论什么？去问什么？我们一直说人力资源、人才发展要跟业务战略、方向相吻合。怎么吻合？作为一个组织，我们公司想做成什么样的公司？三到五年的战略是什么？这点不清晰的话，就先不要做人才战略了。这个问题问完了之后，下一个问题，你有战略了，下一步干什么？需要有人，需要有一定的组织能力，需要去执行。我们需要什么样的人？作为一个组织，我们需要什么样的能力，而且对于一些要转型的，要国际化的公司，你还要再问一个问题，我们将来，比如说三年后，五年后会有什么样新的岗位出现。比如说公司转型的决定，我要进入一个新的产品领域，你肯定有很多新的岗位，或者说转型要把业务拓展到欧洲、非洲，你肯定需要有一些新的岗位，这些岗位要求的能力，跟现在人员要求的素质肯定不一样。HR要做到未雨绸缪，在这点上，我们将来需要什么样的东西，你首先问这个问题。
再下一步，许多组织可能也都会做，这点市场上许多公司做的比较好，可能年度会有一个人才盘点，这个时候要看我们有什么样的人才。我们缺什么，我们挑战在哪里？你把需求找到了，你把现状看出来了，自然差距就看到了。其实你的人才战略应该专注在哪里？如何缩小差距。缩小差距，要考虑六个方面因素：第一，吸引人才。吸引是很多方面的，不仅仅是简单的招聘，涉及到雇主品牌。如果我是一个被雇佣的人，我为什么要到你公司工作？还有一点，如何筛选。我给你100个人，你如何筛选？市场上做人才服务的公司很多，你如何来筛选。在10个侯选中，你用什么标准选出最适合公司的人。有一些公司用测评工具，有的很好的能够跟公司的文化价值相联系。许多公司做不到，真正人才筛选过程，往往凭面试人这种主观的感觉，你如何把主观和客观相结合，这个其实也是作为人力资源可以去指引招聘经理去做的一件事。
人招进来之后，第三个方面就是发展问题，你用什么样的方案让他在公司更成功，让个人职业有更长久的发展。不管怎样，你的人才战略需要考虑到外交的问题，尤其是业务发展比较快，快速拓展，或者是快速进入新的领域，或者从旧的业务模式转到新的业务模式，你需要花钱去买。还有的时候，你需要跨区域调一个人，可能这个部门没有，别的部门有，或者别的区域有你需要的人才，你怎么想办法借来，这是有代价的，这对公司整体有影响。
还有一点，保留。管内部发展人才，还是外部招聘人才，其实对公司来说，都是你做了很大的投资的。如果他真的是人才的的话，你一定要想办法保留。不要简单的看流失率。这是做人力资源必须特别关注的，如果顶尖人才流失率很高，这是值得警惕的一件事。不管你怎样，有的人还是会失去。失去了，如果他决定离开，你如何管理。你管理好了，这个人将来也可能会回到你这里去。所以人才发展战略，按照这四个维度来做的话，考虑到这六个方面，基本上人才战略就是跟业务贴的比较紧了。
下面主要想跟大家分享一下市场上人才发展做的比较好的公司他们是如何做的。这个研究是多年前麦肯锡做的一个研究，是基于宝洁、GE、丰田这些在业界做人才发展比较成功的公司，通过他们的实践总结出来的。人才发展做的好的公司，基本上遵循四个原则，首先他们对自己业务战略很清晰，而且对需要什么样的能力来达成业务战略，对这点也是很清晰的。这个就是刚才我在上面谈到的一个人才战略方向跟业务方向吻合的问题。他们做的比较好的一个很关键原因，他们不是满把抓，你可能需要10个不同的能力来达成你的人才战略，但是他们只专注一两样对公司的成功最最关键的能力上，然后专注发展这几项能力，而且把它做到最好。其实这个道理很浅显，当你把精力放的太分散的时候，你没法做所有事情做到最好。如果你根本业务需求整理出来说发展10项业务能力的话，你不妨分一个优先级，这样能够做比较优秀，如果什么都发展，你可能什么都没有做出来。这是一个比较关键的原则。
第二点，人才发展设计的项目是基于成人的学习模式。成人学习模式跟小孩子不一样，道理大家很清晰，你的短期记忆规律是这样的，小的时候让你背唐诗、宋词可能都能够背下来，现在很多人短期记忆力没有那么强了，你参加一天的培训，从早到晚听下来，过三天，可能剩70%记着，过七天可能剩30%能够记住，过了一年基本上什么都忘了。成人的学习模式得用多种渠道，不能只是简单的培训。
第三，创造学习性的文化、学习型的组织，这需要领导者亲自去推动发展。
第四点是我要特别强调的，因为我在职业经历中碰到有的公司出现这样的情况，做人才发展，我们说百年树人，做人才发展，作为企业的老板，这个绝对不仅仅是HR本身的责任，企业的老板、CEO、领导他们要真正有这种承诺，要长期发展。因为人不是说一朝一夕就可以发展成什么顶级的领导，你必须要花时间，可能要三年五年。在市场上你常常会碰到，许多公司业绩好的时候，大批做人才发展。业绩不好的时候，第一个被砍的也是人才发展部门，不管是培训还是预算，立马就没有了。相信在座许多人经历过。如果一个公司要真正做的好的话，一定要坚持，这跟你自己的职业发展一样。GE为什么在市场上那么出名？GE这么年，不管业绩好坏，它的CEO亲自参与讲课，每年几百堂课都规定好了，他必须参加。所以它才能给市场上创造出那么多优秀的CEO，背后的原因就在于坚持。
涉及到公司内部做人才发展的时候，比如说人力资源，我们说战略定好了，我们要去执行了，还有一点，结果，你做的好不好，其实取决于四个关键因素。上面高层领导者，我会不断强调他们必须要参与，CEO如果对公司做人才发展培养没有兴趣的话，我劝你趁早不要费劲了。如果他没有真正支持这点，你很难做成。他的支持是几方面，不仅仅是口头上说我们重视人才发展，他要给你财务支持，要给你钱，你发现人才要有投入的，他要亲自参与，他要做榜样，他要花时间，花精力，如果他肯亲自发展下面的人的话，其实做人才发展会容易很多，也更容易成功。还有一个很关键的，就是一线经理、各个层级的经理，作为人力资源，我们不可能每天跟在每个员工的后面，每天跟在员工后面的是他们的经理，如果经理没有发展意识，人力资源再怎么努力也很难成功。经理做人才发展要做哪些方面？他给员工反馈，这是人力资源可以培养他们的，他们自己要做榜样。
再一个就是HR部门。HR可以分职能和业务，可以分工，当然有的公司可能这两个合在一起，如果有职能部门，比如说有一个专门的做人才发展的部门，这个可能更多是一个内部顾问的角色，去设计各种各样的方案，做人才发展。因为业务合作靠的近，他可以帮你分析业务，提出业务需求，将来会是一个很好的团队合作。人才发展放在最中间，我特别强调的是个人，假如说你要发展张三，把他培养成公司未来的VP，这个人没有兴趣，那么你是不可能成功的。他自己有没有兴趣要做管理？他有没有这种能力？你要考虑他的兴趣，还要考虑他的能力。因为有的人不想当经理的，尤其是一些接触人比较少的，比如说一些专门做专家路线的人，你让他做管理者，有的时候对他是一个扭曲。其实你会毁了一个很好的专家。公司做高级人才发展，做精英人计划，做各种各样发展的时候，你要考虑个人的意愿怎么样，有的人没有这个意愿去当领导，他就想在自己专业这块做的很好，你不妨让他做他喜欢的东西，发挥他的长处。当然有的人也是信心爆棚，我想当CEO，我想当VP，要看他有没有这个能力，他有没有这个潜质，就是看他的学习能力，学习能力不是他的考试能力，你给他一个从来没有接触过的东西，他能不能很快的学好、会做，这个就是潜质。把这几点结合起来，只有把四个维度结合起来，公司人才发展才能做的好，才有可能成功。
其实作为人力资源，我们不能够限于仅仅设计一个好方案，还要把这几个方面全部调动起来，个人、高层领导，他们个人的经理要全部调动起来，当然HR团队内部也要调动起来，这样才有可能把人才战略落实下去、做下去，要不然再怎么干也不可能干成。
这个曲线许多人都见过了，许多人用于做公司绩效管理，最右边是高绩效人，比如说15%、20%，中间大约70%是大多数人，左边是低绩效、低潜质的人，10%。其实相应做人才发展，我在这里想跟大家分享，对于不同的人群要区别对待。当然公司绩效，高绩效的人才、高潜质的人才，这是你关注的重点。但是他们不应该是你唯一的重点。因为其实对公司来说，中间的70%为公司日常运营往前走，他们也是公司的中坚力量，你不能忽略了，你们只专注在一点上。还有一些人是低绩效、低潜质，可能有几种情况，一种情况，人和岗位不匹配。人岗不匹配会出现什么问题？要么他做他不感兴趣的事情，或者说他能力低于这个岗位的要求。在做人才盘点的时候，需要看人和岗位的匹配怎么样。如果最后发现没有这个方面的问题，但是在你这个公司就不行的话，可能是文化匹配问题。因为文化匹配有人和岗位的匹配，还有人和组织的匹配。如果他真的不适合这个公司的话，其实让他离开，对公司，对个人都是一个很好的选择，因为他到别的公司可能会成为尖子人才。
在这点上，从公司利益角度来看，招聘的时候要考虑减少招聘的失败率，不管是他主动离开，还是你把他给辞掉，从某种程度上是一个失败。这种例子你如何来对待他，如何通过这些离开的人考虑在招人上更好的匹配，就是降低招聘时的失败率，这其实是人力资源要专注的问题。要说发展的话，就像夫妻之间，如果你们俩价值观不吻合，住在一起肯定会掐架的。只有价值观吻合了，这个东西不是简单的一面之缘，如果是个人价值观跟公司价值观不吻合，他进来会很难受的。招人的时候要关注到这点。不管是通过问问问题，还是通过各种各样的测试，怎么把这点做到，其实很关键。
最后一点，我原来当老师也当了十几年，人才发展也要强调人的优势。不要简单的想公司需要这个方面的人才就把他往那个方面推，一定要看他的优势在哪里。分享了这个PPT之后，我再提一个理念，做的时候，不妨把人分分类，尽量想办法把人才从左边往右推，从下面往上推。右边列的高潜质人才，怎么让他们从下面往上走，如何发展他们。上面绩效好的人，其实你要考虑他的保留问题。最上面往往是你保留的重点，最右边是你发展的重点。整个公司人才战略，你要想怎么把大家从下往上走，从左往右走，这是你做人才发展需要考虑的。
还有一点，现在许多公司，尤其做了十几年或者是稍微久一点的公司，也在谈进人计划的问题。我自己之前在香港工作，给美国公司做人才发展，我建议公司要往下做，多做几层，不能只关注在顶层，因为顶层输入靠底层。你要培养一个VP，你可能需要三五个候选人。这三五个候选人从哪里来？可能需要10个，再往上需要20个。公司人才发展，如果可能的话，你要有这个意识，形成一个流水线，形成一个梯队，你不能只关注低层，否则青黄不接。针对不同的层级，你要有不同的项目，同时可能有一些交接。比如说经理和高级经理之间可能有不同的项目，但是他们都要做跨文化管理，你们可以给他们同样跨文化管理的东西，有分别的东西，又有共同的对待。具体落实到每个人身上，如果我是被发展对象，就是成人学习模式问题，你要有多种渠道，可以从公司领导层来学习，可以给他一个新的工作，你也可以给他一个外派的机会，各种各样的渠道，多管齐下，这样他才能真正学到东西，给他一个不同的工作，比给他讲一天课有帮助。
这个在座许多人也看到过，是业界做OD，做人才发展经过20多年全球总结出来的，就是著名的721模型，成人学习，70%基于实践，20%基于他去接触，还有10%是传统的教师型的教学。再给大家举一个例子，我把你放在一个课堂里，我给你讲如何游泳，这是传统的教学型模式。我把你扔到水里，你会学会游泳吗？把你扔到水里就是实践，你给他讲再多经验也没有用，你让他去做这个项目，你可以给他换岗，可以让他实实在在做一件事，通过做，成人的学习最有效。这是我想跟大家分享的一个关键理念。
我们先前讲了一些，在快结束的时候，我也想跟大家再次强调一点，这两个形象大家认识吗？《星球大战》中的人物形象，你一定要调动起一线经理，一线经理要做什么？只有当一线经理去激励员工，他以身作则做事情，他教员工做事情，这样才有可能建立起比较好的团队，才真正能够建立起好的公司。如果管理者本身他对发展下面的人完全没有兴趣，很难去取得成效。
最后一点想跟大家分享的，这也是我看到许多公司可能都存在的一个特点，可能有很多不同的人才发展项目，但是都零散，没有整合起来。举一个例子，比如说每年做人才盘点，筛选出来人，完了之后可以出来一个人才池，这里面可能是高潜人才，高潜人才如何发展？往上走到HIPO，往下就是这里画的大圆圈，比如说公司有国际外派人员，可以把不同的项目整合起来，这是很关键的。要不然在HR里面的各种各样的高管是非常散的，没法真正有机利用起来。当你有机利用起来，其实会得到事半功倍的效果。
这里举的外派例子，你要考虑到外派企业做什么样的发展，不能说简单找一个人出去，他要有文化方面的培养。外派中你如何做到他在国内国外都有发展。一个人在国外待五年，待十年，或者待一两年，他文化价值上有一些变化，他看到了一个不同的世界，再回来看，你怎么样让他再重新融入。这是我整体要分享的。谢谢大家。
提问：我们是一个新公司，我们还没有正式成立，我们是跟日本丰田汽车做一个合资公司，我现在想给老师提一个问题，因为新公司没有成立，我在筹备中，刚才讲到很多公司的企业文化，我们公司的企业文化如何打造？有什么方法？甚至有什么样的流程？老师能不能指点一下？因为我觉得一个公司的文化太重要了。
魏彩虹：这个问题问的很好，也是一个大问题。在这里几句话没法回答这么大的一个问题。现在在筹备阶段，已经考虑到文化了，非常有前瞻性。具体做的时候，简单地说，需要看几个方面，如果跟丰田合作，丰田本身有很强的文化，你可能要看这方面。同时要看中方这边，你们这边是怎样一个文化。本身这是一个很大的项目，需要看他们的文化和你的文化之间的共同性和差异。有共同性比较好，但是有差异也不是一个坏事，就是大家怎么样兼容，彼此之间的包容性，这些东西是你需要特别去看的东西。谢谢大家。
