HR，如何将自身工作做到极致

　　第七届人力资源公益坛暨“HR品牌塑造和发展展望”于9月16日下午成功举办，十位企业总裁和HR实战管理专家跟大家分享了他们的实践经验和感悟。特此选摘精彩对话与大家分享他们是如何将自身工作做到极致的。

　　策划编辑：白静恩

　　对话主持：迪信通集团人力资源总监刘建华先生

　　对话嘉宾：

　　建龙钢铁控股集团人事行政总监岳桂菊

　　北京麦克拜特咨询中心总经理张守春

　　蒙牛液态奶事业部行政总经理助理朱春红

　　岳桂菊：

　　其实人力资源管理工作做到极致是很难的，只有努力争取做到更好。这里极致也没有一个量化的标准，应该与你的战略，你的企业发展阶段相适应，或者略微领先一点就可以了。就好比大家都知晓的管理上的木桶原理，管理效果取决于最短的板而不是最长的板，你不可能做到最好（就是最长的板），最好就意味着成本没有了，事实上是不可能的；我们人力资源管理者应发挥的作用是让所谓短板的部门和人员尽快提升上来，和我们其他的团队都能更接近，让木桶的容量最高，这才是人力资源工作的关键和目标。第二，人力资源工作的定位，应该是战略和服务客户。如果站在人力资源角度而谈人力资源，是做不到极致的。如果你站在公司的角度，或者站在客户的角度谈人力资源，应该就不存在这个问题了。如果你的定位是服务战略的，是专业性支撑的，这样的话我觉得人力资源工作可能好做一些。

　　朱春红：

　　从我自身的角度，以及我自身实践经验，跟大家从两个方面谈我们人力资源工作应该注意的问题：第一是专业，第二是你如何能够改变你在老板心目中的地位。

　　首先，你如何能做到专业。第一是专业知识，是我们人力资源工作者必须具备的。比如涉及到的相关法律知识和操作技巧等是必须具备的，必须要懂的。第二是涉及专业这块，你必须要持证。为什么这么说？这是为下一步你转变老板看法的一个非常重要的基石。不管它有用没用，你目前必须持证，比如说人力资源管理下一步我们开高级人力资源管理师、心理咨询师、培训师等，我想你有专业方面的资质，老板会认为HR是专业的行业，而不是打杂的岗位。第二，我们如何改变我们在老板心目中的地位。我们必须通过专业知识，将专业知识应用到工作当中。给大家举个例子，蒙牛对人才的看重和其他的单位有不一样的地方。老板虽然认为人力资源是专业，但是事实操作过程中，包括选人，他的主观看法却很重要，所以我就利用了一个方法，把人力资源测评的手段，用到实际工作中。在一次财务副总裁面试中我就使用了这些手段。面试的场景我们安排的是人力资源软件的第一方面的测试，第二用了领导小组讨论法，最后一关我们进行面试演讲，当我们在白板上我们写出参加面试人每一个人得分是多少，虽然老板不太高兴，但最后的结果我们通过科学的手段选出了优秀的人才，老板还是非常的满意。所以大家在工作过程中，如果你想改变HR在老板心目中的地位，首先必须要专业。第二，必须要有战略。就是你要参与方方面面的涉及战略的东西。同时要把我们人力资源的东西跟相关的战略目标结合在一起。蒙牛现在就是这样，老板重视什么大家心里都清楚，销售收入、毛利率等这些数据。跟我们怎么样才能相关呢？比如说劳动生产率，这是跟我们相关的一个指标。比如说万元工资销售率，这是和人力资源挂在一起的，这些目标挂在人力资源当中，我们给老板一些帮助。我想通过这些努力会改变我们在老板心目中的地位和看法，这些观点仅是我个人的一些看法。

　　刘建华：

　　刚才大家说第一个方法是要让老板认为专业，只有专业才能让大家认可你，至少让你的老板认可你；第二要有自己的战略，要有明确的工作方向。就这个话题下面请张老师谈一下自己的看法。

　　张守春：

　　我觉得要做到极致或者尽可能极致有三方面，第一要很专业，我们人力资源部门的工作该怎么设计，比如面试技巧和结构化面试，这些专业、知识、技巧掌握了，就很容易把工作做得比较专业。第二，我们做事情要基于企业战略，人力资源做各种决策，这些政策中想鼓励什么，想克制什么，这些基于企业的战略做这些决策和政策。

　　还有人力资源要想做到比较好的影响力和效果，在方法上要强调对人力资源所有系统、政策从设立到实施阶段的参与、认同、理解。也就是说要促使部门经理的参与，要把这方面的工作抓起来。我们有很多的制度本身是很好，也是体现战略的，但是有可能没有让部门很好的理解，表现为设计阶段没有太多的参与，实施阶段没有多少的宣导，导致这个政策往往得不到好的效果。所以人力资源要在企业中不断提高自己的可见度，扩大影响，最好的办法就是要让所有部门经理乃至员工层面人都理解这个东西。我们认为一个企业人力资源做的好的标准不是说有证，而是让每个企业部门经理都很明白，为什么公司人力资源要这么做。这个就意味着需要人力资源做很大力度的宣导。比如说很简单的一个问题，工资的问题，如果传统员工有争议，有问题找人事部，实际上人事部根本讲不清楚，他不了解员工的背景，所以谁做这个沟通最合适？就是部门经理。部门经理有很多机会和时间会给员工讲到工资公平性的问题，合理的问题，怎么定的标准的问题，为什么他高他低的问题。但是如果部门经理不明白这些，人力资源部没有给他机会明白为什么要这样定，他们自己很难跟员工沟通，或者他们自己也不认同，这样整个企业人力资源管理效果会削弱。

　　刘建华：

　　张总的观点是HR不仅要具备足够的专业知识，还要有较强的专业操作技能；另一方面，人力资源的各种政策和决策要基于战略，行为导向也要基于战略，才能提高工作效果和影响力，追求到一定程度的极致。

　　岳桂菊：

　　接着张老师的话我补充一点，刚才张老师一直强调人力资源和战略的关系，其实我们在座的人有很多自己不知道战略是什么，也不知道人力资源是什么。实际上所有的人力资源主管都该是了解业务的主管，所有的直线经理都应该是很熟练的人力资源管理者。现在在我们公司70多人力资源主管中，我们在培养他们关注和跟踪做其他专业或项目的能力，比如说我公司的生产经营咨询会，是针对生产运营的汇报，各公司人力资源总监也要承担组织材料和汇报工作，所以战略必须从底下落实开始。我们老是讲概念，事实上人力资源从业者掌握工具并使用者不多。我面试过很多人力资源人员，最基本相关性分析都不会，参加国外或外企的人力资源论坛，你会发现或者他们的报告中有很多的数据，用数据产生客观性的东西，就是用数据说话，体现我们的专业性。很多人都讲做岗位评价，岗位评价在这些东西之间建立起来一个桥梁，不同专业体系还有不同的衡量标准的桥梁。所以我们要学会用数据说话，要将很定性或人性的东西变成很理性的数据，这是做人力资源要发挥作用，最有说服力，最能力起作用的一点，也是我的经验和感悟。另一方面，无论我们人力资源总监也好，人力资源主管也好，应该把你的领导，你的上司，你的总经理等先教化成人力资源主管，让他站在你的角度说话，不是你去告诉人家做什么，也不是你去像刚才朱老师说的，他给牛总一个出其不意，这个也不是很好的，偶尔一次可以，让他看到惊喜或者看到亮点。需要注意，永远是你提前跟他沟通和交流，而且必须是反复的交流，交流和沟通这是我们吃饭的本领，如果沟通做不到极致，其他的也做不到极致。

　　第二个工作经验，在座有很多人力资源主管，你要主动参与你公司专业部门和业务部门的工作。我现在让所有人事总监必须参加各子公司，或者相关子公司交流会，包括标杆学习和专业考察，高层会和专业会议都要列席听，公司要养成一种氛围，他们在了解我们，我们在了解他们，所以不要用你的语言跟他对话，我们要用专业人的语言和他能理解的方式与他们沟通和交流。我们95%的顾客不是人力资源人员，如果我们自己老讲人力资源就会形成孤岛。国内还没有很明确的制度和衡量标准，所以我觉得大家用心做，一定能成为成功的人力资源管理者，张老师是做3E的，我认为3E的基础是3p，如果前面有3p才能决定3E，所以我们人力资源不把3 p做好，你的位置摆不清，专业又不是研究得很好，只能用发挥作用的点来衡量你的专业程度。

　　刘建华：

　　通过几位嘉宾的刚才精彩发言，我们看到专业性是未来发展的趋势，刚才岳博士讲的工作方法非常好，要用数据来说话，通过数据分析来实现精确而有效的管理。听完几位嘉宾的谈话，我简单总结了一下，“不懂业务的人力资源不是人力资源”，人力资源工作者要懂业务，至少要知道业务的方向和业务逻辑，这样我们在给业务部门提供服务的时候才会比较有的放矢。据我了解，岳博士，您是学工学的吧？

　　岳桂菊：

　　我是先做技术人员的管理和科研，后来做规划。我个人认为做企业管理是相通的，在我们所有的公司里，不管是总裁、董事长开会，所有的报告必须用PPT和数据来说话，没有数据是不能上台的。一个法国人的企业，在这个行业里排世界前三强的企业，他的职业经理人大会，给经理人的报告也是数据报告，人力资源的经理要通篇文字给他，他是不接受的。可能逻辑性上我是用数学的，其实也不是，人力资源管理既是一门技术也是艺术，学理工科很容易学，可是技术很难掌握。人力资源管理者要两条腿走路，把技艺结合起来。如果现在用白领和金领来衡量人力资源从业者，我们必须技能要强一些。如果大家总强调概念，没有发展自己的技能，慢慢积累的理论多了，可是却不知道如何运用，发展下去实践能力必然会倒退。跟老板讲道理，你要说服他没有数据是不行的，道理他比你更懂，所以所有的事情都要量化来做。

　　刘建华：谢谢岳博士的分享，我记得在蒙牛集团大门口有这样一句话：如果你有智慧请你留下智慧，如果你没有汗水请留下汗水，如果你既没有智慧，也没有汗水，请你离开。最近我们看到有关蒙牛成长性研究的书也出的很多，请朱经理跟大家分享一下蒙牛公司的人力资源管理有什么特色。

　　朱春红：从人力资源体系建设来看，是老板在带着我们做，而不是我们带着老板做。我们现在能做到的就是让自己更专业，通过自己专业的知识，帮助领导，使得整个人力资源体系在他脑中更加完整，更加完善。因为我们人力资源一整套思路，包括企业价值观建设都是来自领导这边的。蒙牛绩效管理这块在业内做的是相当不错的，这个文化也来源于老板的文化，蒙牛采用的是学习海尔OEC管理模式，跟张寿春老师的3E有相似的地方，我们员工现在使用是3E卡，就是每人每天每件事。我们员工用不着反馈薪酬怎么样，是否公平，因为每个人使用一张表来填写自己的工作业绩，然后他会看到计件人根据量来计算，每一项同等指标，每一天结束之后他可以结算出来自己一个月的工资。所以体系建设这块我感觉我们是幸运的，老板一直是走在前面的，在蒙牛整个团队领导的带领下，我们也补充了很多的东西，一再的要求我们学习、学习，参加各种培训，不仅是为企业，也是为我们个人。

　　刘建华：

　　第三个问题是，我们在工作中有没有遇到过很难推行的项目，遇到一些坎坷，请问几位嘉宾是怎么度过的？

　　岳桂菊：

　　工作上我的处理方式都是一样的，那就是模板式训练。在数学上有一个蝴蝶效应，比如说在我们这儿有一只蝴蝶在煽动翅膀，可能在密西根那边，或者在美国东海岸产生暴风、暴雨。因为人力资源是超前规划，但是你的实施是滞后的。这个时间很长，这个长时间你要做好的规划，每一步要做好整个补救的措施。说到底一分力量达到十分是极致，这十分是通过别人实现的，这就是蝴蝶效应。我做的工作是让所有人都做到极致，这种方式只有训练，不是培训。因为我们是集团化的公司，而且我们分块比较多，不同的经营体制走到一起，最难的就是组织变革，那怎么办呢？我们有很多变革是把企业文化彻头彻尾的改变和建立，有很长的时间是很痛苦的，不是工作很痛苦，是经历的过程很长。我有两种办法学习，让他们自己学，学完了之后让他们自己给自己讲，这种培训比找更高明的老师讲课更好。第二个学习就是到一定的阶段让他上一个台阶的时候的学习，目标不要太高，但会有一定的高度，就是有难度和挑战，找个人讲两三个小时的课，再用两个小时大家讨论，可以争得面红耳赤，这样培训回来每个领导都要写出自己的心得，回过头再辅导他执行，最后是效果的验收。一句话概括，做模板、规划，做整个推进过程的辅导老师，然后我再回来不是培训式的上课，是自主学习。

　　刘建华：刚才岳博士讲了一个非常专业的工具方法――模板化，这是一种非常好的工作思路，当所有东西标准化之后操作起来就比较容易。

　　张守春：推进要么就是不行，要么就是行，如果遇上阻力更多是怎么进行下去，要检讨一下是不是自己的方法上的问题，比如说环境方面，员工心理方面，准备程度方面，文化融合程度方面是不是达到了相应的环境，如果不具备这个环境，推行会很难达到预期的效果。