扎实内功是企业创新的根本――访德胜集团HR部长李敬菡先生

       作为以钢铁为核心主业的民营企业，四川德胜集团更青睐的管理模式是适用、扎实和高效，在他们看来，这比刻意追求创新更加有利于企业的可持续发展。
 
       今年5月，四川德胜集团组织了2012年冶金专业特有工种高级工、技师内部评定和鉴定，而这些评鉴科目及标准绝无纸上谈兵。德胜集团的考核更多依赖于生产现场的实际操作，而参加鉴定的120余人中，大部分是在岗位上工作了十几年的“老师傅”。在公司的眼中，这些从20几岁就开始从事冶金技术的人，虽然文化程度不高，但是解决实际问题，尤其是“疑难杂症”的能力却非常值得称道。

      “我们这次评定的目的，就是希望对这些人进行更高级别的聘用，为他们‘正名’，他们就是集团真正的‘现场工程师’”，四川德胜集团钢铁有限公司人力资源部李敬菡部长表示。事实上，这样的“正名”正是德胜集团人才任用理念的一种体现。李敬菡接着表示“我们青睐的员工最为重要的共同点就是能够与企业同甘共苦，勇于承担责任、敢于挑担子，即便有些员工起点低一点，但是只要他具备这个特质，我们都会重点培养。”
 
       人才培养双通道
 
       拥有1.3万余人的四川德胜集团是一家以钢铁为核心主业、围绕钢铁上下游产业链进行发展、大力拓展新兴第三产业的一家集团多元化企业。虽然在2011年公司已经跻身全国民营企业第97位，但是由于受到国家宏观调控和产业政策的影响，像德胜集团这样的民营企业面临的挑战十分严峻。

       市场竞争的压力让公司意识到，既然在规模、技术、资金、资源等方面不具备核心竞争优势，企业就必须在增强机制灵活性、提高反应速度和执行效率以及依靠管理出效益方面下狠功夫，通过不断地创新和变革，提高管理水平，加强技术实力，提升企业品牌。而要达到这一要求，其核心还是在于把人作为第一核心竞争力。

       幸运的是，德胜集团对HR工作予以高度重视。将HR管理既放在了集团战略发展先导高度，同时也将其放在产业发展的重要内容之一。首先，在公司确定新的产业战略发展时，一定会结合集团现有的人力储备状况做出分析和判断。另外，在企业不同时期生产经营过程中，HR也要根据集团和各公司所面临的环境变化、经营生产水平情况等，有针对性地对人力资源战略计划做出调整，找到不同时期的人力资源重心。

       这些看起来完美的HR战略设想，在具体落实的过程中并不容易，按照李敬菡的说法，HR最为担心的就是“跟不上节奏”。要不断解决问题，就要寻求一定的突破。虽德胜集团95％的企业都是传统企业，但是行业传统不代表在管理和科技上就要止步于传统的模式或方法。

       今年集团的HR管理全面采用了信息化模式，德胜集团与宏景软件共同开发了一套适应于企业管控模式的人力资源信息化系统，在e-HR系统中公司融入各种管理元素、管理思维和管理模版，不但使基础人事管理更加规范、动态可控，同时将本来是“死的”各类人事基础信息完全盘活和应用起来，通过宏景e-HR系统数据对企业当前各种人力资源状况的把握、分析和管控，摸索出了许多新的管理模式和办法，同时这些办法因为通过了系统、科学的分析，所以也更有针对性、更加见效。

       但是，追求“现代化”并非是刻意的。在德胜集团看来“适用、扎实、高效”更利于企业的长期发展。李敬菡表示，“管理最怕的是生搬硬套或刻意地标新立异，凡是好的我们就拿来用，凡是不适应的我们就改革，通过各种更好的方式方法吸引、培养、激励我们的管理、技术、经营人才队伍，以保持企业持续的活力和精神面貌，推动企业快速地扩展和壮大。”

        对德胜集团来说，一些传统方法正是他们认为适合自己的。比如，在员工成长通道建立的问题上，公司将企业人才通道建设为包括领导干部序列、经营序列、工程技术序列、技工技师序列、职能管理序列的5个通道，HR规划出企业每一个岗位和工种的发展规划路径，员工可以根据自身的特点、兴趣向各个方向发展。同时，公司也为各个序列设置了对应的薪酬机制、培养机制和晋升机制，也制定了各个序列通道中各个工种、各个级别的要求和标准，员工在每一个通道都能够走到企业的顶端层面，而这个顶端层面既有经济方面也有个人成就和尊重方面。
 
       培养实战的后备人才
 
       虽然德胜集团始终强调全面培养和建设中高端复合型人才、中高端高新技术人才、中高端经营管理人才三支队伍的人力资源战略。但目前看来，集团每年都会新成立3～5家新企业，而且在未来的一两年内，从公司正在筹备的新项目和新公司的发展预计，德胜集团的员工总数也将从现在的1.3万人成长为2万人左右。随着产业多元化的发展以及新利润增长点的转移，集团对企业后备人才的选拔和培养提出了较高要求。

       目前，公司每年都会在现有员工队伍中选拔一批后备人才，选拔的对象都是在各个方向上具备较大发展潜力的年轻员工。公司会一对一地为他们量身打造未来1～2年的发展步骤和培养计划，为他们建立各种快速成长的锻炼平台和渠道，并派专人负责他们培养工作的落实，同时对他们成长的过程进行密切关注。

德胜集团对后备人才的培养目标是“上能有高度、下能吃得苦”，公司的大多数管理干部都是从基层一步一步培养起来的，集团要求他们既具备较高的战略眼光和思维方式，同时也要对基层了如指掌，所以很多成长起来的后备人才实战能力都非常强。

      “现在我们每年会新引进几百名本科、大专的学生，他们来了以后，公司都要求他们放下一切身段到基层去锻炼、去参与生产，到最基层去磨练，当他们完成了角色的转变，真正沉到基层了，我们就会为他们提供各种更高层面学习的渠道和锻炼平台，让他们在打好基础的同时快速长大。”李敬菡表示。

       这样培养的方式，当然免不了有一部分年轻人过不了“心理关、吃苦关”，公司因此也流失了一些人，但是通过这样一个过程而沉淀下来的年轻人，大多数都会在1～2年内得到质的飞跃。

       比如，公司2009年招聘来的攀枝花学院、重庆科技学院的一些大专生、本科生，当时所沉淀下来的人数占招聘总数的60%左右，但这些年轻人现在已都成为企业的年轻骨干力量，其中大部分已成长为工长、段长助理、科长等，部分特别优秀的已成为了厂长助理等企业中层干部，而他们的年龄却都还不到26岁。

　　优秀人才年轻化的特点在德胜集团内部非常鲜明。集团内35岁以下的中高层干部占到集团中高管数量的70%以上，集团某公司最年轻的董事长年龄不到26岁，最年轻的副总年纪也只有28岁，而公司中高层干部的平均年龄也只有34岁。

       不拘一格用人才的用人理念，让企业并不在意人才的年纪或资历，而更在意的是他是否是愿意为集团承担责任、是否是能够为集团分忧的人。所以德胜集团的年轻人能够看到自己在最短时间内可以触及到的飞跃。这也正是德胜集团保持旺盛生命力的最大法宝。