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年度考核和评定等次几乎是所有企业人力资源管理都要进行的工作，也是绩效管理的一项重要内容，然而年度考核和评优中却存在诸多问题。
在人事实践中，我们常常会发现组织历年为员工评定的考核等次，除25%的优秀比例外几乎全部是合格。年度考核的结果呈现出明显的集中趋势和中间倾向，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，造成绩效管理的扭曲。
误区：重轮流、多平均、轻绩效
本来应该将员工区分开来的评优机制怎么会呈现出平均化的趋势？在评优的过程中到底是什么机制在起作用？笔者以一家国有企业为例，试图解释上述问题。
（一）“轮流”产生基层优秀候选人
被研究单位现行的年度考核制度是，每年底进行考核评优，考核等次分为优秀、合格、基本合格、不合格。中层干部的进行全体测评投票；一般干部的评优是由部门先推荐候选人，然后再进行全体投票。
各部门内部产生优秀工作者候选人的方式一般有两种。一种是由部门主任决定，或者是大家轮流坐庄；二是由部门成员无记名投票表决。在考核中，人数较多的部门一般采取无记名投票的方式，人数较少的部门往往多由领导直接决定。
在人们的日常接触范围内（如同一个部门中），在同等级的人员中（如都是一般员工），优秀的推选往往遵循平均、轮流的原则。即使投票也往往是轮流的，正如访谈中一名员工说的，“我们室的优秀是约定俗成的轮流的。去年选的我，今年就应该选小翟了。但是没想到还是有人投票选了我，我们俩的票平了，我让给她了。”
（二）“熟悉”影响民主投票得票率
各部门上报候选人后，被研究单位对候选人进行全体员工投票，参照票数决定优秀等次。然而，当优秀评选由全体员工进行投票时，已经超出了员工个人日常接触的范围，员工实际上很难了解到候选人实际的工作表现和工作业绩。我们发现对相同的候选人及选举标准，不同群体有不同的投票结果。
第一，人们往往对与自己年龄相仿的人更为熟悉，因而往往倾向于投票给年龄相仿的人。被研究单位中层干部平均年龄为43岁，一般员工平均年龄为35岁。在中层干部的投票中，年纪大的老员工的投票率比较高。得票数前三名到该研究单位时间都在八年以上，排名前十位的候选人到该单位工作的时间平均为9.5年。而在一般干部的投票中，年轻员工的得票数高。前三名参加工作时间分别为5年、4年和5年，排名前十位的候选人到该单位工作平均时间为6.4年。
第二，人们往往对有特殊身份的人更加熟悉，因而往往倾向于投票给有特殊身份的人。在一般干部的投票结果中，得票最多的是乐队队长，第二名是乐队成员，第三名是篮球队队长，第四名是团委书记。在中层干部的投票结果中，前三名是工作时间比较长的老员工，接下来的三名都是团委委员。
第三，人们往往对与自己接触频率高的人更加熟悉，因而往往倾向于投票给与自己接触频率高的人。在总的投票结果中，在综合部门（如办公室、人力部、财务部）工作的候选人，排名几乎都在前十位（所有参评的普通员工优秀候选人共46名）。因为在这些部门工作的员工与其他员工接触的频率普遍比在其他部门工作的员工高很多。
（三）“平均”是评优结果的显著趋势
我们对被研究单位历年的优秀工作者获得者进行分析，发现呈现出明显的平均趋势。
被研究单位评选集团优秀工作者和部门优秀工作者两种优秀。从开始评选集团优秀工作者到当年的13年中，在职的员工共有218人次（有人多次评优）被评选为集团优秀工作者，共80人。其中，曾一次被评为集团优秀等次的35人，占历年集团优秀工作者的43.8%；累计三次以下被评为集团优秀工作者的人占所有集团优秀工作者人数的72.5%。从开始评选部门优秀工作者到当年的10年中，在职的员工共有157人次被评选为部门优秀工作者，共99人。其中，曾一次被评为部门优秀等次的59人，占历年集团优秀工作者的59.6%；累计三次以下被评为集团优秀工作者的人占所有集团优秀工作者人数的96%。
综上所述，该单位员工人数为214人，除去在该单位工作不满一年的16人，以及工作不满3年的（评优机会很少），共有167人。被评选过优秀等次的共有130人。也就是说，如果时间足够长，几乎所有人都会被评选为优秀等次。
原因：人际均衡和人际熟悉机制
以上的分析说明，在组织考核中，组织除了对效率的追求，还有其他的机制在起作用，它们是：
（一）人际均衡机制
为了避免激烈的人际矛盾，在鉴别制度面前组织有给予相似的人平等地位的倾向，不希望将组织成员划分出过多等级。所以组织一方面在效率机制和合法性机制的压力下实施考核鉴别制度，一方面又总是避免对人分层。相比较而言，在组织目标越不清晰和结果难于量化评估的时候，这种机制起作用的程度越大。
我们发现，在年度评优工作的实际操作中，人们往往更注重人际之间的平均或者说均衡。在这样一个甄选优秀的机制面前，人们恰恰不希望被分出等级，不管是管理者还是普通员工都希望在一种平均的氛围下其乐融融的工作。虽然客观、理性的优秀或称职的等级划分可能会有利于促进工作效率。
年度考核的结果也表明，优秀工作者的评选呈现出明显的平均趋势。正如结果所反映的，如果时间足够长，几乎所有人都会被评选为优秀等次，人际均衡对于组织来说特别重要。
（二）人际熟悉机制
在超出个人接触范围的民主投票中，投票者实际无法了解其他部门员工的业绩和工作情况。这时，遵循的就是熟悉的原则。人们总是倾向于投票给自己熟悉的人，而不是不了解的人。人们在彼此之间熟悉之后，从中建立起相互信任，进而实现个人追求的目标，如高得票率等。
因而，民主选举最终选出的不是工作效率高的员工，而往往是与大家接触机会多的员工。业务能力或业绩无法提高得票数，提高的得票率的关键是人际接触的频率和熟识程度。这一方面受工作岗位的影响，很明显的是综合部门（办公室、人力部、财务部）的员工总是得票最多的；另一方面是员工个人的各种明显特点，例如乐队、篮球队的队长、工会委员、团委委员，喜欢参加各种业余活动的员工等，而这些都是与工作绩效无关的。
解决：三因素百分比综合评分
组织希望运用更客观的评估手段，人力资源管理的相关研究都是对有效绩效手段的设计。但是到目前为止，对员工的业绩考核，尤其是对行政部门人员的业绩考核仍然是没有解决的问题。我们发现在许多晋升和评优中都运用投票的方式，在一定程度上是由于组织无法设计出更客观、并且简便可行的评比办法。
解决的办法是，可以采取民主测评、工作实绩、学习能力三类主要选拔因素按照百分比综合评分的办法，按照总成绩排序进行考核测评。其中：民主测评、工作实绩、学习能力三类主要选拔因素实行量化计分，在总成绩中的权重比例为4:4:2，总分为100分，民主测评、工作实绩、学习能力分别为40分、40分和20分。
将工作实绩量化记入总成绩。即：民主测评成绩占总成绩的40%。其中，领导班子成员的民主测评结果占30%，其他人员占70%。将工作实绩量化记入总成绩。即：工作实绩占总成绩的40%，按照近12个月的部门月度考核情况，乘以本人承担重点工作百分比得出，满分为40分；年内具有重大贡献或获得省部级及以上奖项的酌情加分，没有重大贡献不加分。将学习创新能力量化记入总成绩。即：学习创新能力占总成绩的20%。其中，包括创新能力项目和参加培训情况两项。年内提出过创新方案、合理化建议的，视采用情况酌情每项加2～5分，但总分不超过10分；年内参加过派出业务培训、个人参加业务培训的，经审核后每项加2分，但总分不超过10分。
作者简介：
宋臻，中国人民大学组织社会学博士，企业高级人力资源管理师，中国人力资源和社会保障出版集团人力部（党群部）主任助理。
