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2012年3月5日，风和日丽，昊盛公司每周一次的经营协调会正在进行，会议由公司总经理欧阳宇翔主持。他心里隐隐有些不安，刚才采购部经理余志强在会议上提出：“必须尽快确定公司引入新器件的流程和资源流入，目前新器件引入工作已经不得不停止，对推进降本工作影响很大。”余志强已经几次私下向欧阳宇翔谈及此事，但欧阳宇翔并未重视。
春节过后，负责新器件引入测试的专职人员就已正式离职，而测试中心一直没有找到合适的人选来顶替，这个职位就一直空缺。此前，余志强就一直抱怨，测试中心的能力和速度根本达不到要求，任何一个器件的测试都需要排2-3个月的队才能开始测试。
测试中心主任李杰敏是个女强人，她也满腹怨言：“测试中心原来只有一个人专职做这项工作，负荷量大，经常加班加点，器件又各种各样，测试中心的能力和资源投入确实跟不上，但有些测试通过的，研发中心仍然不肯纳入BOM清单。”李杰敏想趁机将“新器件引入测试”工作抛出去，将它划归到研发中心。在她看来，只有研发中心才有器件测试的技术人员，也只有他们对器件的关键参数有深入了解。
但欧阳宇翔觉得，如果将新器件引入测试职能划入研发中心，那么就避免不了研发中心既做运动员又做裁判员的境况发生。因此他没有马上做出决定。
研发中心主任孙庆成没有直接接招，也没有否定。只是私底下，孙庆成跟欧阳宇翔抱怨过多次，“也不知道采购部从哪里淘来的那些品牌，有些我都没听说过，是不是采购部负责器件引进的人有什么猫腻？”
会议室里一时很沉静，欧阳宇翔皱了皱眉头，不由自主地用手指轻轻叩了叩会议桌说：“这件事情我还没有完全想好，再给我两周时间，我们一起确定一个方案！”
他也确实需要梳理一下自己的思路。
被逼出来的供应商新政
昊盛公司以电子式电能表为主要业务，年销售额大约为5-6亿元人民币，在行业中排名前八。
三年前，欧阳宇翔初到昊盛，面临着巨大的挑战。公司主营产品的市场格局发生了天翻地覆的变化。
昊盛公司已有20年的历史，最初，昊盛的主要业务来源于各个省电力公司的招标以及地级市和县级市场的自购订单。在机械式电能表为主流的时代，昊盛公司在行业内具有相当的影响力，口碑也相当好，所以在不少的省份都保持着良好的客户关系。但在市场从机械式电能表向电子式电能表转变的过程中，昊盛公司有些关键的问题没有处理好，公司对电子表技术不够重视，技术人员流动性较大，行业地位逐渐下滑。
与此同时，国家电网公司酝酿很久的统一招标方案正式开始实施，各个省公司不再具有独立招标资格，只是将所需要的计划数量上报给国网公司，国网公司每季度执行一次统一招标。这使昊盛公司失去了原有的客户优势。雪上加霜的是，昊盛公司的产品在送达中国电科院检测时未能通过，这就等于连参加国网统一招标的资格都没有，昊盛公司处于被主流市场淘汰的可怕境地。所幸在3个月之后，昊盛公司产品重新送检并通过，才获得了之后的投标资格，但已经错过了两次国网统一招标的机会。
国网公司最初几次的统招采取最低价中标规则。短短几次统一招标后，电子表中标价格直线下降。当昊盛公司获得参加第三次统招资格时，中标价格已经在公司当时的成本之下。虽然欧阳宇翔一直希望在国网统一招标上能够获得零的突破，但当国网正式公告昊盛公司中了1.5亿元的大标时，欧阳宇翔却高兴不起来。按照这个价格，如果不能大幅度降低产品成本，昊盛公司就得亏损超过1000万元。这对昊盛公司而言，甚至有可能成为压垮骆驼的最后一根稻草。
面对如此棘手的问题，2009年7月，他将主管生产和采购的副总经理张家德和采购部经理余志强找来。“我们必须使元器件采购价格下降10%，只有这样，才能保证订单不会亏损”，欧阳宇翔下达了命令。
“昊盛公司某些采购价格确实比市场行情要高，但是供应商大多是独家供应，议价空间并不大，除非能够引入新的供应商。”余志强分析。
“那我们就打开供应商引入的大门！”欧阳宇翔下了决心，“我们必须制定新供应商引入的几条原则，确保公开、公正、公平，形成一家主供、一家次供、一家备供的“1+1+1”供应体系。”
“采购部需要制定出详细的供应商谈判计划。关键元器件是不可能改变品牌的，但我们可以明确取消二级代理，直接和原厂进行价格谈判；其他常规器件可以引入新的供应商，但新供应商必须具备在其他企业规模使用的证明材料、必须具备良好的行业口碑，条件相同的情况下优先考虑现有的供应商⋯⋯只要我们对新引入的供应商进行严格的器件测试，以及对我们的产品进行最严格高低温老化和性能测试，我相信是能够在保证质量的前提下，实现较大幅度的降价。” 张家德提出了更为具体的操作思路。
“这是一场战役，对昊盛而言，必须破釜沉舟，只能成功，不能失败。”欧阳宇翔举起右手，作了一个劈砍的姿势，“重要的和困难的供应商，由我亲自出面谈，应该会更有效果。”
公正第三方测试的得与失
转眼到了2011年初，采购部在降本方面取得重大突破，国网招标产品BOM成本下降超过10%，昊盛公司度过了最为困难和危险的时期。但这种战役式的降本方式将来是否可持续，欧阳宇翔非常怀疑。此前，由于采购部引入新供方和竞价谈判，使得一个通用器件价格下降50%，但由于电路焊盘的工艺不匹配，造成了批量的返工。他说：“我们必须杜绝这样的事件再次发生！”
2011年2月份，在公司部门职责的讨论会上，欧阳宇翔侃侃而谈：“作为纯粹的电子行业，比如计算机，至今仍然符合摩尔定律。换句话说，同等性能的产品功能，每18个月成本应该下降50%。当然我们的电子表包括不少的功能电子元件，也包括大功率的电工器件，它的成本很大程度与大宗原材料的价格相联系，但降本将成为公司持续的命题。”
初尝甜头的采购部经理余志强似乎还保持着与供应商谈判成功的亢奋，“从我们与供应商的谈判结果来看，产品的成本每年都可能有10%的下降空间。我们必须持续开展降本工程，采购部首当其冲，义不容辞。”
测试中心主任李杰敏并不同意余志强的讲话，“降本的前提是保证质量，而质量是设计出来的，理论上是存在成本下降的可能性，但如何保证引入产品的质量稳定呢？要知道，任何质量问题都有可能给使用单位带来不可估量的损失。要想降本，其源头在于设计、在于研发。”说完之后，她将目光引向研发中心主任孙庆成。
孙庆成进入昊盛公司超过8年。三年前欧阳宇翔空降为总经理时，昊盛公司技术团队一盘散沙，最普通的两款电表送电科院测试未能通过，严重失职的研发中心主任被撤职。孙庆成临危受命，坐上研发中心主任的位子。孙庆成并不反对降本和引进新的供应商，但他认为：公司首先必须保证产品质量。采购部引进的有些供方品牌太差，公司太小，质量不稳定，测试未能完全达到要求。采购部也没有专门的技术人员和测试人员，对器件的关键参数和指标了解不透彻，这样持续下去，存在很大的质量风险。
欧阳宇翔意识到，未来引入新供方、建立供方竞争机制来实施公司降本战略，不能依靠2010年的战役方式，必须建立起规范的日常管理机制。这种机制必须是站在公司的整体立场上而不是部门立场。他暗自揣度，如果这件事由余志强来负责，采购部可能就会聚焦在降本和价格，引入许多规模小、不知名、没有美誉度的新供方和新品牌，导致质量不能保证；如果由研发中心孙庆成来负责此事，研发中心可能聚焦在质量和稳定性，他们对价格和成本不太关注，似乎孙庆成对采购部主导的降本还有不少看法。
欧阳宇翔最后总结：“新器件引入有许多原因，对研发部门而言，新产品的研发需要器件更新升级。采购部也需要引入性价比更高的新品牌和新器件，供方产能和产品也会更新换代。但公司持续的降本策略是保持公司竞争力最重要的手段之一，为了撇开各个部门关注于自身利益而导致的工作偏颇，我建议由测试中心作为客观公正的第三方对采购部提交的新供方和新器件进行测试，测试合格之后，再由研发中心更改产品的BOM清单，并添加该供方为合格供方。”
但事情的发展并没有如欧阳宇翔希望的那样顺利，于是就出现了本文开头的那一幕。
适合的就是最好的吗？
欧阳宇翔这次没有快速拍板，他请总经办负责职能划分的李主任牵头，孙庆成、余志强、李杰敏分别代表研发中心、采购部和测试中心参加，由他们自己就“新器件引入测试”的职能划分充分讨论形成一致意见，同时还要明确需要怎样的管理资源和制度予以配套。然后他要求三个部门的负责人都在形成一致意见的会议纪要上签字。
一份由三个部门负责人签字的会议纪要放到了欧阳宇翔的办公桌上。李杰敏提出的由研发中心来负责“新器件引入测试”的提议得到了三个部门的认同，但研发中心也提出需要配置1名专职器件测试工程师的要求，采购部提出需要将降本任务同时下达给研发中心。
欧阳宇翔将孙庆成请到办公室：“你有没有考虑由谁来负责推进此项工作？”
“我准备请杨进来负责此事的推进，杨进以前负责过公司质量体系推进，具备较强的项目和系统管理能力，但器件测试能力和专业知识不够。所以申请配置一个强一些的专业测试工程师。但我还没有和杨进商量。”孙庆成回答。
“有上百种的元器件，能否找到一位你所说的通才型专业测试工程师？你有没有考虑过新器件引入的各种情况？有没有考虑过去年这项工作进展不理想的主要原因是什么？有没有考虑过研发中心既做运动员又做裁判员的情况下如何使得公司利益最大化⋯⋯”欧阳宇翔连续抛出了几个他最近一直在思考的问题。孙庆成只能沉默以对。
孙庆成走后，欧阳宇翔在笔记本电脑前陷入了沉思。他必须为推进这项工作制定几条基本原则。第一，必须把持续降本作为公司经营的基本策略确定下来，在公司各个部门形成共识；第二，必须把降本目标同时作为采购部和研发中心共同的KPI指标，对引入新品牌器件的降本目标进行重点考核；第三，要把新器件引入的管理和具体测试工作进行分工。具体测试工作可以由专门的测试工程师负责，也可以委托研发中心项目组、测试中心进行测试，甚至可以委托外部测试机构进行测试；第四，要区分新器件引入的不同情况，并建立或修订相应的测试导入流程。
一周后，欧阳宇翔、孙庆成和杨进三个人进行了深入的沟通。杨进一看就是那种踏踏实实做实事的人，也有相当强的沟通能力，欧阳宇翔也就相对放心了。“请你们回去再召集采购部、测试中心开一次头脑风暴会议，特别是针对去年此项工作推进的问题和困难，逐一提出解决意见；同时把各种状况下的新器件引入的流程重新修订完善，记得把我们刚才讨论的原则要点写进去。”欧阳宇翔翻着自己的笔记本，对孙庆成和杨进进行总结布置。“一旦形成具体的管理办法，请快速走OA，由我签发执行。相信你们一定能够取得成功！”
欧阳宇翔认为自己是个最现实的管理者，他笃信管理者最基础的定义：“管理者就是调动资源把事情做成的人！” 他也相信管理精髓有时候是表现在因时因人因事变化而变化的权变理论，没有什么颠簸不破的真理，有时候微妙的平衡更容易起到“四两拨千斤”的成效。
“新器件引入测试”应该是一个相对简单的命题，但也经历了一波三折，是不是哪些地方做得不对？今年这样的处理就能真正解决问题了吗？他自言自语，都说春天是播种的季节，有播种就会有收获，但每一次的播种真的能有收获吗？确实能够收获到你所希望收获的东西吗？
点评1
谢祖墀博斯咨询公司（Booz&Company）大中华区董事长
昊盛公司所处的智能电表行业正在迎来巨变，到底是水暖鸭先知还是沸水煮青蛙，取决于欧阳宇翔先生能不能成功地改造企业DNA，让昊盛公司成为具有警觉性领导力的公司。
行业第八是怎么样的成绩？对于一家投资银行来说，可能将从Facebook这个史上最大科技股IPO中分到一杯羹，从而名列华尔街权力“封神榜”；对于一支英格兰超级联赛球队来说，意味着将无缘下一赛季的欧洲冠军杯和欧联杯，球队经营计划面临调整；对于一个航空制造业企业来说，对不起，航空制造业没有行业第八的企业。而昊盛公司所处的智能电表行业，国家电网作为占据绝对优势的最大买方，其统一招标的政策正在深深改变着游戏规则。5-6亿元人民币销售额的昊盛公司，其市场地位并没有行业第八名看上去那么光鲜靓丽，围绕着市场集中度、成本控制能力和以资本实力背书的整合将成为行业晴雨表。
昊盛公司某种程度上意识到了这种行业变化，但是组织的思维惯性促使从CEO到部门经理的管理层采取的还是“开关延敌”、总动员的非常态方式，把这场正在发生的行业巨变当做一场单打独斗的战役在打。在电科院设定产品检测标准、价格竞争为主要竞争模式的智能电表行业，昊盛公司已经失去了原有在地方上的一些“定位优势”。同时在技术上，对于机械电表“柯达式的留恋”也并没有赋予昊盛公司在智能电表时代技术上的先发优势。摆在昊盛公司经营领导团队面前的问题其实并不是如何降低自身的制造成本，而是如何在一个以成本和技术为中心导向的行业里，让在这两方面目前都不具备优势的昊盛公司生存下来，并发展壮大。
弄清楚了公司面对的问题之后，让我们再来看看昊盛公司的解决方案。临时增设的采购部门，利用大额订单带来的原材料议价优势进行供货商的选择与制衡，这些都是见招拆招的战术选择，昊盛公司进行得聪明、完成得漂亮，但是这并不能从实质上应对昊盛公司所面对的挑战。对于昊盛公司来说，最需要做的是以成本和科技创新为企业业务核心，重新划分企业部门以及各自的职责权利，建立一整套新的、合理的业务考核体系（包括KPI指标）来对企业经营状况做出评估。将2010年的“作战总动员”变成运营常态，让现有的采购、测试、研发和生产部门共同对产品质量和采购成本负责，而不是分别对“采购”、“测试”、“研发”和“生产”负责。只有这样才能让昊盛公司成为一家拥有“警醒型”企业DNA的优秀公司，并在即将到来的行业整合和集中化中处于优势地位。
点评2
张天兵美国科尔尼管理顾问（A.T.Kearney）全球合伙人，科尔尼中国研究中心主任
该案例在高科技制造业中非常典型，其行业特点就是技术更新的速度快，成本压力也非常大。
案例中所提及的核心问题是新器件引入之后测试工作的职能问题，其实我认为，最为核心的问题还是构建持续降本能力，提升市场竞争优势。如何在质量合格的前提条件下，通过新器件或者新器件的供应商引入，在企业整体层面上达到降低成本，提升竞争优势的目的。
高科技制造企业的组织架构按照职能通常分为：产品设计部（研发部）、采购部、生产制造部、质量管理部等，这是一个序列，构成从设计、采购、生产、质量保障这样一个流程和组织架构方式。每个部门都有不同的职能，但是在新器件引入中，由于它是一个科技类产品，关键原器件和通用器件的产品质量会对最终生产出来的产品成品质量产生重大的影响，包括质量的稳定性、质量是否达标等。
因此，新器件或者是新器件的供应商的引入，不是单个部门就可以完成的事，采购部不足以清晰地了解供应商所提供的产品质量能否真正达到产品设计部的要求，也没有足够的测试资源在它的管辖范围之内做这种长期的、应该做的测试。它需要有一个跨部门协作的、横向的、一体化的流程，将各个部门的资源全部调动起来，围绕同一个目标，做同一件事情。这个目标就是上面所说的，在保障质量合格的前提下，通过新器件或者新器件的供应商的引入来持续降本。
这样看来，在职能性组织架构之外，跨部门形成一个组织就成为必须。这在跨国公司通常被称作工作小组。工作小组成员来自各个职能部门，只是因为一个共同的目标组织在一起，工作小组的总负责人可以来自采购部，也可以来自技术部，还可以来自生产部以及质量管理部。但他必须要有全盘的管理经验，最理想的情况就是，他既有技术方面的知识，也有所谓商业的经验，这样就可以清楚整个技术是否能够达标，成本上是否能够降低，以及如何能够通过与供应商的谈判等等一些手段，在技术达到部门要求的前提下，能够有持续降价的空间。
昊盛公司在之前的尝试中，将一个本该是跨部门协作的事情放在了单个部门里面去做，其结果可以预见——要么做不成，要么效率低下。就像案例中所提及的那样，将降本主要放在采购部中时，降本是达到了，但出现了批量的质量问题；将测试的职能独立放在测试中心，测试的周期很长，采购部降低成本的目标就难以达到。
如果要制度化来做此事，必须要有跨部门协作的机制，也就是在职能型组织中间建立起一个横向协调的机制，其中工作小组的方式最为常见，当然也可以是跨部门流程，能够将各职能部门中间的各个节点横向地流转、贯穿。至于目标的设定以及KPI考核的方向，就是在引进新器件以及新器件供应商时，在保证质量合格的前提下，同时要降低成本。因此，欧阳宇翔先生最后制定的推进工作的四条基本原则基本上是对的，其核心就是要将KPI指标对各个部门形成控制。
对研发部门而言，产品设计本身就是要持续地降低成本，这在电子制造企业非常普遍，因此，持续降本可以作为KPI的其中一项指标放在研发中心。对采购部门也是一样，在质量有问题的情况之下降本，成本并不能真正降下来的。
因此，要通过引进新器件或者新的器件供应商来持续降本，就必须要满足两个条件：一是质量可以接受，二是成本要能够下降。考核的重点在于，要将质量跟成本放在一起考核，在质量可接受的前提之下，成本的持续下降，才是企业想要的最终目标。
此前，昊盛公司将质量和成本分开来考核，这就错了。公司的出发点是要降本，因为面临市场的压力，企业不得不去降本，这没有错，但是通过采购部去降本，因为采购部对产品技术不熟悉，或者是对产品质量不关心，就可能导致成本是下降了，质量却受到了影响。
而如果研发中心或测试中心来抓质量，采购部门负责成本，两个部门各负责一头，事情就无法推进。因为“屁股指挥脑袋”，各部门都会站在本部门立场而不是公司整体立场上来思考处理问题，最后就是不做最好、最保险。
现在，欧阳先生想出了一条比较正确的道路，就是能在目标上面，在整个KPI指标上面让两边都同时承担起这两个目标。因为这两个目标是互为依存的。另外，在处理该事情上面，如果要体现效率，就需要引进类似工作小组这种形式，有一个更明确的跨部门协作机制，这样效率就会提升。
