苏宁是如何突破组织瓶颈的

　　1990年，张近东在南京成立苏宁。起先苏宁是春兰空调的代理商，上世纪90年代末期，随着整个家电业由卖方市场转向买方市场，苏宁由一个空调品牌的代理批发商转型成为代理多种空调品牌的零售终端。2000年，苏宁正式成为综合电器连锁商，从华东向全国幅射。经过这两次战略转型之后，苏宁找到了新的获利成长空间。2004年苏宁在深交所上市，目前苏宁已成为中国3C家电连锁零售企业的领先者，2010年底连锁店突破1500家，覆盖30多个省，包括中国香港和日本等地区在内的300多个城市，销售突破1500亿元。到2020年，苏宁的目标是要达到3000家门店，销售3500亿元，开设300个旗舰店，建成60个物流基地，最终成为中国的沃尔玛。

　　苏宁在其快速成长中却将毛利率、净利率、资产回报率和投资回报率做到了行业最高，同比高出行业平均约两个百分点。这一业绩水准非常考验管理者的内功，也为研究持续成长型的企业提供了一个很好的范例。

　　苏宁的持续成功，与其在发展中的三个突破有着密切的联系，如果从中加以剖析，人们可以看到一个持续成功的企业所遵循的发展轨迹。

　　1.经理理念的突破——全方位创造客户价值

　　苏宁成立初期，当时的市场还是卖方市场，苏宁的战略重点是帮助上游供应商，当市场转入供过于求的时代时，苏宁则转而专注下游的消费者。在苏宁内部有一句话叫做“服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。”

　　在实践中，苏宁从三个环节来体现给顾客创造的价值。

　　一是在商品采购环节，苏宁设立专家型的采购，代表顾客的立场，按照性价比的原则去选择产品；二是在商品的销售环节给客户提供多样化的选择；三是把商品的售后保障环节与售前、售中做好配套，实现客户的价值和体现。

　　支撑起创造客户价值体系的是苏宁完善的组织管理系统。这套全新的组织架构设计打破了原先上面定制度下面做执行的垂直管理格局，体现了专业化的分工与系统化的集成，并且应用在从进销存到客户关系管理的每一个环节。

　　在组织架构的重新设计中，公司将运营分为两个导向，一个是以顾客和市场导向，另一个是以运营和管理为导向。

　　前者着重放权，强调的是灵活和分散，后者着重于集中，强调的是标准和共享。苏宁通过这种标准化和规范化，在确保经济规模的前提下还要确保这套系统在全国能够复制。分散与集中恰如神经末梢与大脑的关系，相互间的响应和配合才能实现组织高效率的管理。

　　●以顾客和市场为导向

　　在以顾客和市场为导向的组织设计中，苏宁将营销活动、售后服务等一些职能分散到地方大区来做，强调将活动的权力下放。店面、物流、客服、售后这四大终端都是面向顾客的。

　　子公司总经理的主要职责之一就是时时巡视门店，看营业员怎样为顾客服务，检查商品价格以及物流配送。同时门店店长每月要对店面操作、服务水平进行点评，通报投诉率，分析不良作业原因，提出改进目标及建议。

　　●以运营和管理为导向

　　在以运营和管理为导向的组织设计中，苏宁着力解决“连”而不“锁”的问题。管理中心将过去高度专业化、集约化，以制度、流程标准为核心的集中管理转向集中共享服务，包括财务共享、客服共享、采购和物流共享、信息系统共享以及人力共享等等，让业务流程高度标准化、简单化、透明化，以此来降低各地区公司的运营难度，防范运营风险。

　　以商品采购为例，总部集中采购后将商品分解到全国90多个物流中心，若当地市场不形成销售，商品仍旧隶属总部，一旦形成销售商品马上划拨当地。在信息化管理的状态下，总部可以实时获得各地销售数据，动态掌握各地的需求、库存，制定后续采购和补货计划。甚至苏宁在每一家门店都有视频，随时都可以看到产品的价格，了解客户发生了什么事。

　　再例如与供应商的结算，只要有合同、有采购订单和入库信息，系统就会自动根据合同的标准生成结算依据，供应商用电子印章确认后系统就可直接付款，这一切都是由苏宁总部的财务共享服务中心来完成的。通过这一独立第三方作业中心，无论每年新增多少门店，公司都可以统一资金管理，子公司提交财务后，财务共享服务中心马上有专人支持。

　　其实，在中国做连锁店，无论是家电连锁还是超市连锁，最大的挑战不是在于能否快速开店，而是在扩张过程中的“连”而不“锁”。总部一套体系，下面的门店又各有一套体系，每家店的服务能力和标准不尽相同，加上人才断层，信息不畅，管理不透明，当门店多到一定程度之后整个的管理就举步维艰了。通过分权与集权的模式，苏宁有效地解决了灵活性和标准化的问题。

　　2.战略方向的突破

　　以客户端的突破为例，张近东有句话“谈判谈不出市场，博弈博不出利润”。苏宁强调的是门当户对的合作。

　　厂商之间的合作更主要的还是供应链的合作，这牵涉到厂商之间的合作理念。苏宁一贯提倡为供应商服务，希望未来能和供应商之间真正建立起专业分工、社会化协作的合作。

　　3.组织能力的突破

　　●员工能力的强化

　　苏宁开店速度很快，这种人力密集型的产业需要员工的能力与企业的发展速度相匹配，这是苏宁获得组织能力突破的关键。人才断层不是到出现断层时才有的问题，如果几年前没有准备就会出现断层。苏宁坚持用实战来培养新人，一名应届本科生进入苏宁，第一年先从终端实习做起，工作两年后如果表现优秀就可以管理一个品牌群；第四年，可以管理一个部门；第五年基本具备做总经理的能力。

　　虽然苏宁横向分为九个大区，但是总部有权调动全国的人力。在销售高峰期到来时，可以调动全国的安装人员应对某些地区突然爆发的销售高峰，保证组织运营的灵活性。对于建新店，苏宁的原则是“老人开新店，新人守老店”，确保新开门店不全是新人。为避免企业文化被稀释，苏宁推行了人才招聘的“1200工程”，每年招收上千名大学生，由总部集中提供培训。

　　●员工治理的强化

　　苏宁的员工治理采用总部集中调控，与门店响应与配合的高效率管理体系。这种管控模式称之为“专业化分工+系统化集成”，即以专业化分工为基础，以总部垂直管理为主体的矩阵架构。总部有五大功能区：连锁发展总部、营销总部、服务总部、财务总部、行政总部，通过下属40个管理中心垂直连接各地1000多个子公司。通过SAP系统，公司将供应商、员工、消费者的全流程信息集中管理，实现经营管理的高度统一化和标准化，避免了连锁零售业“连而不锁”的痼疾；另一方面也避免了成本和风险的累加。

　　●员工思维的强化

　　在苏宁有句话：“不经历大忙就不算是真正的苏宁人。”在苏宁每天忙到12点是常事，在如此高强度的企业里工作的人非得有共同的基因或默契。这种氛围一旦形成是很难改变的，就像一个民族的性格形成了也很难改变一样。

　　为避免企业规模日益扩大后踏实做事的企业文化被稀释，苏宁的面试全部由总部来组织，以此来保证所招员工与苏宁的文化相适应，让用人达到“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一”的标准。

　　虽然苏宁是由个人创业起家的，但公司强调在企业内部“不搞家族式的管理，但要创造家庭式的氛围”。苏宁强调企业的制度高于一切，所以在企业内部，苏宁提出的是制度重于权力，同事重于亲朋。同时苏宁在内部强调企业、员工、社会利益共享，提高员工的薪资福利待遇，职业价值以及社会地位，这一切都以企业长远发展和长远利益为核心。

　　苏宁能取得持续的成功，这与高管团队的不浮躁有着很大的关系。在别的企业从事资本市场的运作、跑马圈地的时候，苏宁在扎扎实实地打基础、做标准化。另外苏宁的高管能够主动拥抱变化，寻找新的高获利的成长空间，在战略上不断地进行转型，从空调代理做到家电连锁，从家电连锁做到开拓新店，这也是他们成功的一个关键因素。在战略上对客户、地区和业务的突破，让苏宁从华东走向了全国，对人员未雨绸缪的培养，加快了苏宁的扩张速度，后发制人。当企业突破了自身的三个瓶颈，持续成长便成为题中应有之意。