人才测评三人谈

　　主持：潘东燕  本刊主笔
　　嘉宾：杨立谦ChinaSelect善择创始合伙人
　　　　　李常仓  凯锐优才咨询（KeyTalent）总经理
 
话题1：鱼龙混杂的测评现状
　　如果满分是5分，最佳实践是4分，那么国内大多数企业的得分不到2分。
　　未来人才测评在“发展人”方面的应用空间会越来越大，甚至超过“选拔人”。
　　很多企业将个性测量拿来做人才选择，就是一个极大的误区。 　　

 　　主持人：一些信息显示，中国的人才测评市场非常大，且处于高速增长的态势。两位可否简单描述一下当下中国企业应用人才测评的现状？
 
　　杨立谦：我们一直在做一个“中国选才调查”的研究项目，看过去4年的数据，中国企业在选人用人方面确实有很大进步。原来他们会问：“什么是人才测评？”现在会问：“我们要不要做人才测评？”这是很大的变化。但总体来说，大多数企业对人才测评的了解还非常有限，不知道自己究竟要什么。有很多公司一开始就要建人才测评中心，但走了很多弯路。如果满分是5分，最佳实践是4分，那么国内大多数企业的得分不到2分。

　　另一方面，企业选人可以从四个层面分析，即找什么样的人、如何找、找到后怎么评估以及选人回顾。国内企业在前两个层面做得好一些，后两个层面还很有问题。很多企业选错了人还完全没有意识到。我们一个合作伙伴曾帮一家知名外企回顾它过去二十多年在管理培训生选拔上的得失，发现完全可以省下至少一半的费用，而且效果更好。外企在选人上也会有各种问题，但它会去回顾和改进。

　　另外，选人方面做得怎样与企业大小没有直接关系，但有两类企业相对更出色，一是高速成长的企业，二是创新型企业。

　　主持人：这两类企业的特质本身决定了它必须要更加重视选人用人，同时，这两类企业的领导人在人才测评方面的意识也会更强一些。

　　李常仓：是这样。本质的原因在于这些企业的领导力水平更高。比如联想集团在很早就非常重视人才测评，目前中国人才测评咨询公司中有很大一部分人是从联想出来的，我们也看到联想集团本身在人才品质上也比较优秀。

　　主持人：对于服务供应方，即各类人才测评机构来说，整体的市场情况如何？

　　李常仓：人才测评国内企业应用越来越多，很多公司的业务情况都非常好，但我想从另一个角度谈一谈。

　　人才测评市场的发展其实与中国企业转型的大背景有关。当下很多企业要创新、提升服务能力、国际化，企业转型的根本是人的转型，包括从心理到行为的转变，那首先就要摸清他们的心理和行为特征，这需要依靠测评。我感觉，未来人才测评在“发展人”方面的应用空间会越来越大，甚至超过“选拔人”。比如我们一开始就从关注公司业务战略落地去入手，以此来定位员工行为的改变，搭建人才管理体系，现在这块业务的需求非常大。其实国际上很多人才测评公司如DDI，都不是以“选拔人”为导向的，而是以“发展人”为方向去做测评。

　　应该说，心理测评的应用范围很广，人才管理的各个环节都会用到。但同时，在测评工具的使用上也存在很多误区，比如好多公司将个性测量拿来做人才选择，就是一个极大的误区。

　　杨立谦：是这样，还有如类型学等，都不能用于选拔人，但很多都在大行其道，包括很多学过心理学的HR也不懂。在美国，心理测验学会的章程是禁止将个性测验应用于人才选拔的。

　　主持人：一个人能否胜任工作其实与性格没有正相关性。

　　杨立谦：是的，但国内甚至有些咨询公司堂而皇之地拿血型、星座来做测评，很多心理学专业的学生也这么做。另外，有些公司HR就自己做测评量表，非常荒唐。经典的心理测验往往不是商用性质，是在教学过程中举例用的，这也是国内心理学教育的问题所在，缺乏实习应用方面的培养。老板又觉得你是学心理学的还不会做测评？他就只能从书本上去搞了。

　　主持人：总结来看，一是很多企业领导者不懂，二是HR也是一知半解，三是市场也比较乱，这就必然使得人才测评在中国企业中的应用还很初级。

　　杨立谦：市场乱，对行业发展伤害很大。好的测评工具都不是凭空来的，国内在这方面发展还比较落后，就得从国外引进或按中国本土特征定制化，投入很大，必然价格也会较高。但很多公司从书上摘出来就用，无成本低价格，导致“劣币驱逐良币”。

　　主持人：据说外企应用人才测评的情况也不是很理想。
    
　　杨立谦：有些跨国公司总部的HR会觉得海外的测评不适合中国人。如今，领先咨询公司多数情况下首先想到的还是用国外的测评工具，不过像SHL在中国就面临一个很大的挑战，因为中国的知识产权保护环境不太好，它就不敢在中国大规模使用。 
 
话题2：最佳实践与误区
　　HR的想法是，我只管把水往管子里灌就好了，但管子本身可能有问题或不系统，不同部门需要的水量和水质都是不同的。
　　很多公司将人才测评看作是一种费用，殊不知选错人的成本更高。
　　真正好的测验，不是表现形式多华丽，常常还是很朴素的，但背后的解读极具技术含量，但企业方又意识不到价值。

　　主持人：那些在人才测评方面做得好的企业，具体有哪些不同特质的显现？
 
　　杨立谦：可以从“势法术为”四个层面来看。所谓“势”就是要和公司战略相结合，公司战略上将人才测评放到了什么位置，这很重要；“法”就是要有具体的落实方略；“术”是指具体的测评手段和工具应用情况；“为”是指执行力，要真正将人才测评结果落地。

　　一个企业领导者，相对于自己本身拥有很强的洞察力来说，更重要的是要有见识，见识决定了他会靠系统、技术和方法来管企业，选人用人的观念更开放，更重视，而不是只靠个人能力。

　　主持人：但现在的问题是很多公司领导者可能对人才测评的了解和重视不够，觉得还不如自己看看，省时省力还省钱；要不就是出现各种“误用”，用得越多错得越多。
   
　　杨立谦：“误用”的前提是不了解。企业有需求，就好比一根水管子，有很多人等着喝水，HR的想法是，我只管把水往管子里灌就好了，但管子本身可能有问题或不系统，不同部门需要的水量和水质都是不同的。我们接到最荒唐的电话是老总要给员工涨工资，让我们去帮他们测一测到底怎么涨比较好。企业老总没意识到自己不知道，或HR不知道，这就肯定要出问题。同时，很多公司将人才测评看作是一种费用，殊不知选错人的成本更高。
   
　　主持人：具体到企业，在人才测评的应用过程中存在哪些误区？

　　李常仓：首先是投入，企业领导者要把企业选人用人当做投资而不是费用，更不是行政流程。一个有意思的现象是中国企业都喜欢建立自己的测评系统，觉得更省钱，我觉得挺不能理解，在国外都是承包给专业的人。
    
　　杨立谦：说白了是一个很浅陋的认识，就是什么都揣在兜里，拿出来就用。一个好的测评工具、一个专业的测评人员都需要很高成本。“韦氏儿童智力测验”从第3版级到第4版，在美国花了四百万美元，搜集中国样本把中国本土化做出来花了一百多万人民币。
   
　　主持人：我觉得可能有两方面原因，一是企业还没有认识到这是一个极为专业的事，二是他对目前的市场供方不信任。
   
　　杨立谦：也可能是太信任了，随便拿过来就用。我们调查的结果显示，很多企业不用人才测评的原因在于觉得测验效果不好，也不知道怎么用，你问他从哪儿来，他回答从网上来。
   
　　主持人：另一个不信任的原因可能在于，即使是很专业的测评工具，在表现形式上还是非常简单，由此，很多人认为技术含量不高。

　　杨立谦：就是这样。皮鞋熬出来的胶囊和真正的高品质胶囊用目测差不了多少。真正好的测验，不是表现形式多华丽，常常还是很朴素的，但背后的解读极具技术含量，但企业方又意识不到价值。
 
话题3：测评师和他/她的武器
　　一个难点是，通过测评获得公司人才状况的症结之后，如何与管理层沟通，获得他们的信任。
　　好的测评师包含三个方面：对人有洞察力、对人才尊重、有较深的专业素养。
　　当前中国市场人才测评价格被很多公司炒得太低了，低价格只能获得差的服务。

　　主持人：现在国内企业对人才测评需求很大，但市场又极不规范，企业应该怎么办？人才测评要真正出成效，需要几个节点都打通，比如老板，HR等，最大的难点在那里，又有什么策略可以应对？

　　李常仓：首先是工具要好。同时，“解读”很关键，即怎么解释结果能够真正帮到企业，如何让测评结果与被测评人的工作产生连接，对他有价值，这是一个难点。

　　有些被测评者有很强的自我保护意识，看到结果不承认，沟通就很重要。这时你不要去说服他，而要去询问他，比如，你平时跟下属是怎么布置任务的？好的测评师给人反馈结果时，要让对方接受你，放下他的自我防卫心理。有时可以先不给结论，先跟他聊，根据聊的结果帮他分析测试结果。另一个难点是，通过测评获得公司人才状况的症结之后，如何与管理层沟通，获得他们的信任。还有就是测评师的水平，一个合格的测评师或专业的人才招聘HR，最好是兼修心理学和管理学，比如你做领导力测评，就不能只从心理学视角去看，还要会从领导力角度去分析。但现在绝大多数测评师只学过心理学。

　　杨立谦：一个好的测评师包含三个方面：对人有洞察力、对人才尊重、有较深的专业素养。西方发达国家的人才测评师相对来说有比较好的科学和专业传统，好的法律框架和比较成熟的行业学会管理机制，还有职业道德的约束。人才测评师是很实战的职业，但国内的人才测评师是大批量培训考试出来的，没有任何操作和练习，资格证书没有含金量。
   
　　主持人：在国内企业HR部门中确实极少有专职的测评师，最多是兼职的。

　　李常仓：学理论还远远不够，这我有亲身体会。我刚从北师大毕业时，自以为了不起，后来到联想，觉得自己什么都不会，连个面试都不会做。一个好的测评师月薪两万以上一点不过分。这要求他们对各类测评工具比较了解，能够比较深入地作面试，人比较成熟，让人容易信任和尊重，情商也要比较高。
   
　　主持人：面试是一个技术含量极高的工作。
   
　　杨立谦：同意。我是到国家人事部后开始研究面试的。有些事就很难说，比如面试是一定要追问的，但公务员考试中，为了确保公平，就不允许追问，这就是理论和实际的差别所在。 
   
　　主持人：目前哪些人才测评工具是最受欢迎的？那些真正花了大力气开发出来的测评工具，效度究竟如何？价格究竟多高？
   
　　杨立谦：智力测验、能力测验，以及人格测验如推理能力等都是比较受欢迎的，因为这些工具无论是选人还是发展人都能用到。再就是对一些关键岗位的测验工具，最近我们有一个新产品叫“行为风险检测问卷”非常受欢迎，其实是对人格阴暗点的测试，防范用人风险。好的测评工具我是非常有信心的，一个工具经过深入研究，有效性非常好。
   
　　李常仓：当前中国市场人才测评价格被很多公司炒得太低了，比如用评价中心去测一个人，有些公司开价开到一天只收一两千元。我觉得一个人至少得在七八千，最好是在一万左右，低价格只能获得差的服务，这是一定的。最好是一天就测两个人，然后分组循环测完后充分讨论，再写出一个高质量的报告做深入分析，这样才是比较理想的状态。

　　杨立谦：评价中心采用多种测评手段由多个评估师从多个角度对这个人做评价，很立体，但低价绝对做不到。很多公司的工具最多做了IT化，它不花钱，也不在乎你用得好不好。至于测评工具的选择也看要测的人数有多少，如果人数多也会将测评成本摊薄。比如我们提供校园招聘的测评方面，一般一个人的测评成本在几十元左右，在人才筛选层面，这是比较合理的价位；到过滤层面，往往要用一个人几百元的测评工具，国际顶级人才测评公司报价要在两千元左右。

　　李常仓：这个行业公司其实不是太多，问题是客户的认知水平不高，导致行业乱象丛生。几块钱的也有，几千块钱的也有，看你怎么选择了，但是一分价钱一分货。
 
话题4：怎样评估效果
　　测评结束了，把结果封存起来，再用传统的方法去甄选，过一段时间做比对。
　　现在很多人拿曾国藩写的《冰鉴》和美剧“LIE TO ME”来讨论选人问题，其实不可行，这些东西不可复制。

　　主持人：作为一个企业决策者或HR总监，应该从哪几个层面去思考人才测评，才有可能比较好地把握这个事？

　　杨立谦：作为决策者，第一要重视；二要知道自己的不足，要靠系统、管理、方法，靠专业的人员帮着做。同时，HR要去练就一双慧眼，然后知道自己的真实需求。通常可以用四个“E”来表示：Effective（有效）；Efficiency（效率）；Equity（公平）；Employer（雇主品牌）。根据不同企业追求的不同目标去选择最佳的工具和测评方式。从需求定目标，从目标选工具和实现方式。比如，企业特别重视“效率”，那就要选择高效快速的测评工具；企业特别重视选人的公平，那就要从流程去设计，同时可以请外部顾问帮忙。但确实存在一个难点是，国内企业的HR大多不会科学地使用测评工具，同时又无法识别什么公司能更好地提供服务。

　　主持人：如何评估人才测评的使用效果？
   
　　李常仓：效果是比较容易评估的，选人一段时间半年一年就能看到结果，同时做一些前测后测的比对，然后观察这个人有没有一些变化，还有就是看业绩等等。
   
　　杨立谦：另一种方式是测评结束了，把结果封存起来，再用传统的方法去甄选，过一段时间做比对。如果发现当初我要用测评的方式选对了9个人，但没用测评的方法用对了6个人，某种程度上就可以认为测评提升了3个人的选人准确度，然后再看这三个人用对与用错对公司效益的影响。

　　李常仓：还有一个关键点是用人的标准。有些公司就要求干部听话，这是他的用人理念，此时再用业绩就不好评估对错了。同时，不光是工具本身，测评师很重要，优秀的测评师不仅可以保证测评的准确度，还会影响企业领导力的决策。但这样的测评师太少了。
   
　　杨立谦：这很难说，有很多影响因素。现在很多人拿曾国藩写的《冰鉴》和美剧“LIE TO ME”来讨论选人问题，其实不可行，这些东西不可复制，也没有那个条件，还是要依靠标准化的、可复制的工具。