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诺华中国HR总监洪朝阳（新浪财经 陈鑫 摄）
新浪财经讯 2012年6月30日-7月1日，由《中外管理》杂志社和北京中外企业管理培训中心联合主办的“第六届中外管理人力资本发展论坛”在北京召开，本届论坛的主题是“人才优先与策略选择”。图为诺华中国HR总监洪朝阳。
洪朝阳：大家好！我叫洪朝阳，在诺华负责人力资源企业社会责任的工作。今天我已经看到整个日程中，人力资源方面都被涵盖了，今天我取其中的一小部分，跟大家分享企业文化这一部分。所有的事情都有硬件和软件，硬件是系统打好，招人，发展人，保留人才，然后激励人才。我们看到人才是资本，那么人才，曾经我们讨论什么是人才，后来发现人才是能力，好像不止是，做了很多探讨，发现一个(阿思克)的理论，是一个三角形的，是态度、意愿、知识和技能。如何去做这种技巧？我们的教育系统中可能还不是特别侧重，变成了企业做了很多培训，但是有了这些是不是就足够了？愿不愿意做变得非常重要。不是懒不懒的问题，勤奋不勤奋的问题，有的时候我是不是认可企业。
我曾经有一个朋友，大学毕业了到一个企业里面，一下子升为经理，一年升为经理人，多好的工作，然后跟我说要辞职。我说为什么？因为老板让他洗钱，太危害了。一个企业的文化非常重要，有的时候猎头跟我说，挖你的人不好挖，我说为什么？他说那些人找一个好的工作容易，因为机会太多了，但是找到一个好的领导不太容易。
因为如果我负责最高，我就期待但反过头来，我没做好。我可能不是最高的。所以后来我曾经看到一个图谱，他讲的是一个组织的生产力，说他的生产力要提高，几倍，十几倍。但是还有没有更好的办法，不可想象的差距，一个部门的负责人离开。我们说是不是因为大家都和原来的经理关系很好啊，他们说不是，就是公司变了。
我觉得那个新来的总裁不关心我们，不认可我们，他的方式，我觉得不能感受到公司的文化。整个就下来了，可以想象整个业绩会掉到什么程度。最后真的是很快，又过了半年，赶快换人，人还是那些人，包括销售代表，中层管理人员都是那些人，高层管理人员也是那些人，最后业绩都回来了，跟变戏法一样。
我们企业社会责任的故事，跟大家分享我们怎么样建立企业文化，增加员工的敬业度。如果我们说企业文化，大家都会有自己很详细的企业文化，写到墙上，写在这里、那里，贴着。包括你的愿景，包括你的价值观，包括你的领导力，包括你的行为准则。但是如果你要抓住旁边路过的人，你问他我们这个是什么，有多少人可以说上来，并且说的时候眼睛放着光，充满激情的去说？很少。这样的东西就变成了一个画而已，人力资源有一个作用，怎么能力把这些画变成真实的，让人们可以感受到，很多时候我觉得企业文化，企业不是没有，而是怎样让员工感受，并且真的认可，我听了之后觉得很受激励，这是一个挑战。
2000年底我回国的时候，刚刚开始做人力资源，碰到医药代表，两年换三份工作。我说为什么？他说没什么不同，都一样，在这个行业转来转去的，医院还是那些医院，专家还是那些专家，甚至医生还是那些医生，有什么区别？我说有区别，读了书赶紧回来，但是前线的销售人员没有机会知道。所以怎么样让员工感觉到这种差异化，我们和别人不一样。我们说产品要差异化，市场要差异化，其实员工感觉到企业的差异化才会留下来。其实做的时候也不是特别有信心，做着做着发现，很难做，但是可以做得到，而且做到的时候感觉非常神奇。
我们集中在三部分讲。先介绍一下诺华公司，这是一个瑞士的公司，全球业绩一直发展得很好，尤其在中国发展得非常好。这几年中，其实每一年我们招聘的人会超过1000人，在1200到1500人左右，甚至在经济危机的时候也招到1500人。其实我们比行业还低两个百分点的离职率，如果算下成本的时候会发现，即使这样，也是很多的银子，一年要换掉600、700人，还不算间接成本，直接成本就是很大的投资。在中国的企业，其实所有的企业都是这样，首先医药行业，这个市场是最大的，也是发展最快的，潜力是最大的，当然竞争也是非常激烈的。分销商有14000多，整个市场的规则在逐步完善之中。
我们曾经有一个调研，大家都认为中国市场好，但是什么是最大的挑战？问题的关键是谁可以成功，就是可持续性。先不说人力资源，光说除了人力资源之外，大老板关心的是什么？这是一个关于CEO的调查。如果可持续，核心还是人才，怎么样增加敬业度，变成了最大的核心。
我们不断推出新的产品，减轻病痛，提高生活质量，这是行业普遍的特点，把我们工作的意义和价值跟员工去分享。另外一点，我们希望可以回报投资者，包括可以奖励对公司有贡献的员工，这一点是容易被忽略的。但是怎么样对员工，真正的表现是你是不是有责任的公司，能不能被员工认可，这是一个生存许可权，如果你不是一个有责任的公司，是没有办法可持续的，大家不会让你活下去的。
所以，文化实际上是从愿景来的，每次新员工培训的时候，我都会问他们公司哪个愿景是挣钱？为什么挣钱不是愿景呢？没有一个公司说愿景就是挣钱。为什么呢？我们存在的目的就是为了挣钱，是因为我们不好意思吗？后来我们得出结论，挣钱不是目的，挣钱是结果。每个企业都有非常好的目的，所以可以去挣钱。所以我们很高兴，我们的愿景也不是为了挣钱。在N多年前，就提过企业本来就是为了挣钱，实际上第三方公司曾经做过一个探讨，不是我们自己的愿望，而是外部社会对企业的愿望，有这么多的责任要承担，希望这个企业要承担的责任，包括员工的公平、健康、合法，社会关心的问题。也有记者问我，你们是一个制药公司，为什么要做森林的碳减排项目？你可以做，没有法律规定你，但是有道德，有职业道德。在各个行业都会面临各种挑战，医药行业的挑战就更大了，我就不说了。实际上行业本身，又有天然的使命，可以说对寿命整体的增加，很多的疾病大幅度的被治愈。比如我们有一个药品是治疗白血病的，死亡率直线下降。
我们企业社会责任分成四个部分，一个纬度是怎么对患者，让他们知道健康的挑战，并且可以拿到这些药品，或者是治疗。第二个是怎么样让员工感受到公司对他的培养等等。第三个是对于环境。
我们的企业社会责任项目中，在中国缺少做了很多扎扎实实的项目，比如治疗白血病的药，从2003年到现在，市值超过74亿人民币，超过很多国家的销售额，但是很多员工自己都不知道。在这个过程中，最重要的不是这些项目，还是交流，我们跟员工交流这些故事的时候，其实六年前同样是一个星期六(6.20,-0.16,-2.52%)的早晨，我从北京飞到大连参加一个婚礼，当时新郎说感谢公司，可以把绝症可以治疗好。第二是感谢公司建立这样一个项目，可以让穷人有机会得到救治。我们跟员工说，员工也一样会受感动，大家要知道平时做的事具有什么意义。
我介绍一个项目，这是2005年建立的诺华大学，我们把它作为企业社会责任，是因为我们不止是发展员工的技能，而是发展他的职业，整体的职业提升。比如说给他上MBA的课程，和北大合作的，比如跟瑞士洛桑商学院合作，是一个三年的项目。和哈佛大学合作的项目，是给最高职业经理人讲，怎么样可以把国际经验拿到中国来，针对中国具体的情况用到最好。每一次层面都做不同的课程设计，也是把量从原来20多个课程覆盖400多人，到现在40多个课程覆盖2000多个人。我还碰到猎头跟我说，他给员工打电话，员工说正在上很好的课程，但是我们的课程是连续的，就可以在整个职业通道上，每走一步都有支持，让员工真实的感受到。我们还做一些员工关怀的活动，比如诺华的健康周，比如教大家做瑜珈，做体操、养生等等各种知识，还有趣味运动会，都是玩儿小时候玩儿的东西，员工特别兴奋。还有让孩子和妈妈一起上班，让员工产生骄傲感，自豪感，让他带孩子来上班半天，让孩子觉得真了不起，对于父母来说，这种成就感比老板的话还有用。其实人力资源，这批人十几年前就讨论80后，总讲他们的缺点，都有点儿被妖魔化，可是三分之一，或者二分之一的员工都是80后，要认可他们。我们对他们有引导，同时，我们的经理也要调整思维方式。我们曾经做了一个调研，跟80后说你希望直接经理怎么对待你？我们调研时候发现其中的第一条，希望直接经理有话直接说，可以直接反馈，要不然说了半天，不知道你说什么呢，直接告诉我代表你关心我。在这个过程中，双方都在学习。
女性，我们部门的女性超过一半以上，我们请余丹老师给她们讲，一些是态度上的，一些是技能上的，包括怎么和子女相处，工作和生活平衡等等。
我们做了很多和社区的项目，比如汶川大地震，公司捐了1500万，员工捐款一周之内超过100万。我感动得不得了，我觉得这100万比那1500万只多不少，因为是每个人的心血。后来我们在抗震灾区建立一个小学，员工去做各种各样的活动，包括讲师团，包括捐书，每年都做不同的活动，请外部的中学生来看一下。比如说我会带两个中学生干半天的工作，这些孩子会问各种各样的问题，其中有一个问题，你们这么累，会不会累死？我们会开启一些讨论。一方面是创造社会价值，最好的地方，所有参与这个活动的员工志愿者，自己本身都觉得特别有价值，特别有意义，参与了这个项目才真正的感觉到，觉得这个公司不同。
我们把这些作为项目去做，重点是员工的参与，有一个交换生，让灾区的孩子来，我们员工的孩子志愿去那里，做不同的项目，放飞梦想。我以为我们的孩子去那边会哭，因为那边很偏远，但是他们很高兴。在这些过程中都让员工参与，这些孩子来北京的一周中，每半天换两个员工，大家报名非常踊跃。实际上大家都有这个需要，但是没有机会，没有渠道，没有平台，尤其是要有创意的设计项目。我听到过有的公司让员工去养老院，跟老人打麻将，或者擦玻璃，员工不会觉得特别有价值，不愿意参与。或者说我们每年一次的公益日，拍卖，每个人都非常积极，你会觉得很感动的地方，就是每个人抢着把价钱提高，是为了把钱捐出去，所有的人都充满热情的去做，做完之后还问下次是什么时候。后来我们资助一个自治区40个女孩子读书，最后给这些孩子的照片，成绩单都寄过来给员工看，而不是说这件事做了，就不知道怎么样了，要保证这些孩子真的在读书。
比如森林项目，30年碳减排，种1000万棵树，让中国人觉得高兴的地方，至少把我们的空气净化了，种树都得种四年。这些大的项目，不止是做项目，而是让员工参与，员工有人喜欢户外运动，可以去爬山，因为都是海拔3000的。还有可以拍照，我们就不用请专业的摄影师。
除了这些之外，还有什么是我们鼓励员工去做的，还有什么是不允许员工去做的，就是合规，我们做了很多培训还有监管，我们会告诉所有的员工，比如今天大家在座的，如果你们愿意，可以记住我们的监管电话，这是一个全球24小时免费中文的热线电话，如果你看到了诺华的行为不好的话，可以去打电话。如果一个好的理念，需要培训，需要交流，而且被奖励，成为业绩目标的一部分。这个电话我们鼓励所有新员工去用。
我们还有一个大的项目，人才保留计划。这个很有意思，我们2009年的时候曾经做过一个测试，测试440多个全公司高管，他们所带的团队的工作氛围，让他的下属评价，当时有2000人参与，让下属评价老板创造的工作氛围好不好，是不是让我受激励的，还是说非常有压力，很失望。结果出来之后，我们很高兴，40%是高的，还有中间的，但是我们很吃惊的看到还有接近三分之一觉得是有压力的。其实HR经常讨论，最大的恶梦是早晨到了办公室，有人推开你的门，而且是关键人才，而且或跟你签了，跟你辞职。你说怎么办？能不能在员工推门跟你说辞职的时候提前知道，怎么提前知道？我们调查之后，如果员工觉得在这个团队工作氛围是不开心的，早晚是要走的，即使现在没有行动，但是心已经不在这里了。这部分人，他们要走是因为这些经理造成的工作氛围不好。怎么提高经理对员工的管理，使团队的氛围上去，所以我们就做了人才保留计划。
人才保留计划分了五个部分，第一条就是雇主价值定位，也就是说你作为企业，作为一个雇主，有什么好的，为什么要来，来了之后为什么留在这儿，为什么努力的去工作？你的价值在什么地方？我们内部和员工分享，你觉得公司什么地方好？然后外部跟人才谈，你听说什么地方好。就会发现有五点是非常受大家认可的，对外就用在各种招聘渠道里，你说公司好，得说出什么地方好。
刚才讲到人才的发展，硬件做好了，要做到怎么把定位定在适合吸引这些人才，全方位的奖励系统，就包括了发展等等，还包括长期，然后组织文化，这两点都可以通过文化交流去提高的。当时还有一个故事，2008年底的时候，我们的离职率比行业低两个百分点，总部说不行，这是危机。我们现在有5000人，22%意味着什么？很大的一个数字。刚才说的五个方面去保留人才，当时做完这个项目，计划这个方案之后，准备2009年1月1号去公布，结果2009年就发生金融危机了，我们的隔壁就开始裁人，200多人全裁掉。当时大家说还要做这个项目吗？你不留，员工也要留下来，还需要做吗？后来我跟总部讨论的时候，我特别开心，说这是我的价值观，我的责任，而是说有这个信念，不管经济危机与否，我想留住关键人才。后来2009年1月1号真的进入了这个项目，很多公司都是噤若寒蝉，我们上了这个项目让员工特别受感动，他们觉得这种时候，公司还上这种项目，是价值的体现。真的是一个特别好的机会，我们发现整个行业没下，还上了，经济危机使得医药行业浮出水面，我们发现这个行业离职率提高了，可是我们在这12个月中，整个人员离职率降了一半，比行业低，比我们自己也低。
所以我们要做的所有的项目放在一起，不止是做项目，怎么让员工参与，感受，并且真正的认同，带着认同去做。我在新员工培训的时候，就讲他们真实的故事，每一次都会有人感动落泪，我们在沟通的时候是需要这个的。我们发现在人才的激励、保留、吸引上都很重要，我们每一年在人力资源企业社会责任合规方面，三个方面，每年可以拿到外部十个奖项，这几年有四、五十个奖项，大概有90%的候选人会问我，听说你们是CCTV最佳雇主，为什么？会问我听说你们发展非常好，你们的价值观是什么？你会吸引和你志同道合的人，不是需要所有的人。如果他的人生阶段和价值观，现在急需钱，没有关系，可以去其他符合他价值观的企业。如果我们的价值观是这样，吸引和我们志同道合的人，就会长期合作。当然，我们对外的交流，也会使我们拥有更多的合作伙伴。所以很多时候会说你做这些项目，是不是有钱就做，后来我们发现不是的，它是你的文化价值的体现，我相信大家还会有自己企业社会的愿景，怎么样让它变得真实，可以看得见，让员工觉得被激励，这是每个人去发现的。
我们在这个过程中，很多东西在竞争的过程中是可以被复制的，你想要什么，你想要人才，可以去挖，挖来的是不是可以贴在你身上？这是一个问题。怎么样一群人和一个战无不胜的团队，这个区别非常大，怎么锤炼一个团队，需要很多的努力，要开发自己的东西。我们的竞争对手请专家一起座谈，不是座谈产品，而是座谈为什么一模一样的产品，他们比我们卖得好那么多？然后医生说他们的人不同，文化不同。我当时听了这个故事很高兴，所以我们说是人使得所有东西都不同。
我就讲到这里，谢谢大家！
