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Groupon作为一家上市公司正经历着诸多成长的烦恼，个中的原因有很多。
特别是它的企业文化，以及它现在必须管理1万多名员工。这十分困难——尤其是对于一个其实没有太多经验的管理团队而言。
以下是几个月前我与一位Groupon前员工的交谈。
我认为，莱夫科夫斯基并没有真正离开。他仍是Groupon的最大股东，拥有巨大的权利。他仍通过其投资工具持有超过1.2亿股公司股份，这意味着股价每波动1美元就会对其资产造成上亿美元的巨大影响。我怀疑他正在“逐步抛售”直到他的资金安全为止。那时我才会相信（他是真的离开了）。我认为他博客上的宣言只是一个噱头，要么是想推动股价向上走，要么就是当他想大举抛售的消息传到华尔街时，防止出现股价下跌。
你怎么看待首席运营官马戈（Margo）离职后重返谷歌（Google）？
我不确定马戈为什么会离开，因为我没能直接联系到她。但我猜测是因为在她任职期间与高层中的一人甚或所有人不对路，包括安德鲁·梅森（Andrew Mason）、埃里克·莱夫及马克·桑威尔（Marc Samwer，曾是国际战略负责人和Groupon的股东）。这些人很自我、直言不讳、固执己见，还对Groupon下了数百万美元（如果不是几亿美元的话）的重注。马戈则截然不同，她推己及人、感同身受（上任的第一个月全在跟随销售人员熟悉情况，安德鲁永远不会这样做），还是一流的销售人员——这丝毫不令人惊讶。销售团队把马戈视为英雄，马戈是那种他们愿意拥护的领导者。Groupon再也没有一位像她一样与销售人员关系密切的领导者了（没有，即便安德鲁·梅森也称不上）。
你对CEO安德鲁·梅森有何看法？
他非常聪明、胸怀伟略、极其专注也极其自负（不错，他和我有很多共同点）。Groupon是一个双边市场（商户和消费者），而他的强项在于他真的非常懂网络技术，并知道如何为消费者们打造一个好产品。他不是一个善于和人打交道的人，也不心存感激——去年，他主持了一个聚会，邀请的是最早加入公司的50名元老级员工，期间他没有说过一次“谢谢大家”，仿佛能与他一起共度时光是一种荣幸。这些弱点使他与Groupon唯一的赚钱之道——销售——全然割裂开来，也导致公司的环境最终变得令我不能再忍。
而且由于这种割裂，他缺乏为商户提供战略指导的能力，也难以让销售人员开心。而这是Groupon公司所应该承担起来的事（没有商户，没有销售人员，就没有Groupon）。当然，众所周知，他犯了一些错误，但我想任何人处在他那个位置上（没有商业经验可循）经营着一个高速发展的公司，都会碰到这样的情况。但是，出于某些原因，他拒绝多花时间与销售人员打交道（LivingSocial的CEO蒂姆·奥肖恩
你对梅森挽救公司的新策略有何看法？
正如我提到的一样，安德鲁有宏韬伟略，我认为，要成为“本土商业的生态系统”的想法棒极了。具有挑战性的是，由于安德鲁不重视销售人员和商户，这就如同Groupon在听不到终端消费者反馈的情况下打造和收购产品。并且Groupon的内部运作也类似于此。销售就像工厂运转一样按部就班（不具创意）而创新来自于产品开发（可以料想的到，这才是安德鲁所珍视的）。产品与销售沟通的并不多，但公司期待，无论产品是什么，销售将不得不（并且有能力）让其走下生产线。这听上去像不像20世纪60年代？现在的Groupon就是这种关系效果如何的最好例证。
怎样才能让你对公司持乐观态度？
这要回到人才管理。Groupon目前仍然仅以一种方式赚钱——遍布世界各地的数千名销售人员与小企业主们进行一对一的交谈。在安德鲁的圈子中（所谓的“S梯队”，这会让你洞察到他们是多么孑然孤立的一个团队——也许应该叫它“D梯队”，而D指的并非Dream<梦想>）盛行一种观点，即所有的销售人员在一定的范围内都是一样的，可以像对待工厂工人那样对其进行管理。我认为那无异于失败，而就Groupon的参与度和利润率来看，当前，他们的主流观点并不利于Groupon现在唯一的生财之道。依我看来，在如Groupon所处的瞬息万变、不甚明朗的市场中，你需要的是聪明又有激情的人。我认为如果给这些人施展的空间和一定的管理自由，就会拥有成功的魔力。一些公司就做得很好，如皮克斯（Pixar）、导演卢卡斯的工业光魔（Industrial Light and Magic）、苹果（Apple）、Facebook等等。
最后，我不认为Groupon会破产。但我确实认为他们没把人事管理作为一种核心能力（他们目前没有这个打算），他们永远不能使Groupon跻身技术精英俱乐部，而谷歌、苹果、亚马逊（Amazon）以及facebook都是其中一员。
